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1、新医改药店如何发展,季军,新医改对药店的影响,一,医改下药店如何盈利,三,医改下药店该怎么做,二,新医改药店如何发展,新医改对药店经营的不利因素,医保后，患者在医院买药可能不花钱。广州将普通门诊用药纳入医保报销，每月最多可报300元，没人来买药了！佛山医保试点后药店毛利下降15%。, 新医改对试点城市的影响, 新医改后，307种基本药物在药店的销售比重、毛利情况均不同程度的受到影响。,新医改将医药市场分为政府买单市场和高端自费买药市场品牌产品购买者。,“奥巴马医改”，说明全球的趋势是，药价持续下降，药品高毛利不可持续。,各省区市基本药物目录的增加，中长期基本药物与医保目录的有合并趋势 例如：山
2、东在基本药物目录的基础上增加400多种，达到了700多种。 基本药物目录内产品对药店销售将成为鸡肋。, 各省区市发改委的招标后定价原则,医药分家口惠而实不至（无法快速至）。药店得不到好处。零差率+基本药物价格调整后，政府举办的卫生系统医疗机构药价将比药店便宜25%。,新医改对药店经营的不利因素,二、营利空间压缩,一、新医改对药店的影响,新医改对药店的冲击,一、客流减少,新医改后由于社区医疗卫生和医保药店实行基本药物药品价格 零差率，药店没人来买药了。,新医改后由于基本药物药品价格零差率，药店基本药物这一块 没有利润了。今年的房价持续上涨，而且我们的租房合同很快就要 到期，房东肯定会涨房价，经营
3、成本提升，利润下降。,二、医改下药店该怎么做,区域为王,经济危机，市场突变，适者生存。 市场细化，诸侯割据，谁能称霸？ 从大鱼吃小鱼到快鱼吃慢鱼。,第一，在区域连锁发展过程中，我们会比较关注或者是比较重视相对优势这样一个概念，或者说一个方向，在区域无论是规模，还是品牌，如果想在区域连锁发展中占据一定的优势，我们比较关注相对的概念，就在一个地域内我们要具备一些相对的比较优势，包括在规模上，包括在你们的品牌影响力及社会美誉度上，包括在一系列的内部的服务等商品方面。所以我们也会理解只有这种相对的优势，才能保证你在区域的发展中，具备一定的领先性或者称之为防御性。 第二，怎么样去做相对的优势？相对的落差
4、带来的利益怎么能够实现？我们一直在致力把区域市场做透、做实、做强，因为也只有这样才会保证我们相对持续处在一种相对领先或者是相对的优势地位上，才能使我们在区域中变得更大、更强、更快,区域为王,第三，在目前发展的趋势之下，我们认为当前是一个比较好的 机遇期。这是因为目前除了我们国家政策的大力支持以外，二三线市场的发展及乡村城镇化，包括整个内需市场的启动，外部的宏观因素，特别是在中西部地区，二三线市场的区域发展，会有很好的宏观环境。其次就是微观环境，很多中小企业在经过一段时间的发展后，企业自身发展到了一个瓶颈的阶段，资本的力量包括管理的精细化越来越高，包括对连锁化的进程越来越快的态势之下，很多中小企
5、业实际上感受了一种压力，在这个压力之下，很多中小企业在寻求困局外一种突破，如何突破这种困局，这对区域连锁企业提供了对象上的可能性，这种对象上的机遇期，特别是在整个经济危机的大潮之下，会加速很多企业的转型，所以我们认为现在这个时机已经说机遇会远远大于挑战。,区域为王,第四，在机遇期中，如何控制好自己的冲动？抵御好自己的诱惑？冲动是魔鬼，诱惑往往背后藏的是毒刺，所以在区域连锁发展中，当你具备了一定的优势，有一定的资金储备的时候，在发展过程中风险在不断地孕育，在发展过程中如何抵御这种诱惑，抗拒冲动。 实际上抗拒冲动，也是考验自己对公司风险的把控能力。控制冲动，抵制你要收购的目标地区的一些诱惑，在这个
6、过程当中，谨慎是非常重要的，所以在危机中，仍然要坚守谨慎。 第五，在发展过程中，由于区域的多样化、企业的多样化，扩张的方式不能一概而论，可以采取多种方式。在多种运作过程中，收购、兼并、托管、租赁、品牌加盟等等这样的方式，要根据不同的情况要灵活使用。怎样介入资本市场，这是整个企业在区域发展过程中需要重视的核心问题。,区域为王,赢,打拼才能,亡：置死地而后生！ 口：求生存求发展！ 月：时间见证一切！ 贝：资格资历的具备！ 凡：平凡的心态！,医药联盟发展趋势,1、医药联盟出现的原因 2、全国三大联盟发展现状与态势 3、区域医药联盟在发展 4、省级联盟大量涌现 5、单体药店医药联盟和其他联盟如星 星之
7、火,2009年OTC营销发展趋势,一、连锁药店势力叫板工业上游的实力加强，工业直 供终端和通过医药联盟直供终端趋势凸显。 二、医药联盟迅猛发展，成为OTC不可忽视的渠道选 择策略。 三、提升产品价格体系将成为营销策略的重中之重 。 四、营销人员已是：药品专家、谈判专家、零售专 家 、培训专家。 五、策略创新、消费者和终端扩容成为持续增长的基 点 。 六、只有品牌塑造才能保持持久发展 。 七、品牌企业高毛利产品上柜已成共识！,2009年连锁药店的五大风潮,A 引资风潮：收购扩张，蓄势待发 。 B 转型风潮：势在必行，前途未卜 。 C 联盟风潮：利益共享，前途无量 。 D 联姻风潮：主动出击，强强
8、联合 。 E 下沉风潮：开创蓝海，抢占先机 。,联盟之风盛行提高零售药店竞争力,1、单体药店 生存逆转 2、“泛”联盟 形态走红 3、及早联盟 早日突围 4、抱团取暖 合作共赢,渠道也要品牌化,一、模糊品牌阶段 二、品牌个性打造 1、企业合理定位 A、产品方面： B、价格方面 C、渠道方面 2、个性品牌打造 A、企业VI打造统一颜色 B、高效内部管理体系 3、高效实施传播,2009年医药行业十大关键词,关键词之一：“新医改” 关键词之二：“质量监管” 关键词之三：“招标挂网” 关键词之四：“居间人” 关键词之五：“广告监管” 关键词之六：“新农合” 关键词之七：“资金流” 关键词之八：“产品线
9、规划” 关键词之九：“商业倒闭” 关键词之十：“职业经理人激情”,如何经营药店并让它赚钱!,要想增加经营业绩，药店就必须要深入地分析出“营业额”的确切来源，解决一个“我们的钱从哪里赚来”的问题。 通过分析营业额的构成，我们就可以进一步分析增加营业额的途径了。 为了简要明晰地介绍营业额的构成，我们特制定了本图。,零售药店营业额的主要构成,营业额,客数,单价,来客数,购买数,购买数量,购买单价,打价格战是战胜对手的法宝吗？,1、从消费心理学来说，药品需求属于刚性需求，价格战不可能短期内扩大其市 场容量。 我们知道，在一定的经济发展时期和一定的发病率下，病人对于药品的需求不可能突然变大，即市场总容量
10、是一定的，除非有重大疫情发生。降价或者价格战不能扩大药品需求，这是常识。 2、从营销学上分析，药品是缺乏价格需求弹性的产品，不因为价格的高低变化 导致需求发生较大的变化。 就像我们每日定量吃盐，今天即使涨价到10元/500克，你就不吃或者少吃吗？明天要是降到0.1元/500克，你也绝对不会因为便宜就多吃半斤盐吧！药品和食盐一样都是缺乏价格需求弹性的产品，价格战只是抢了别人的生意，而不是需求量发生改变，价格降得再低，没病的人也不会吃药。这种没有技术含量的竞争行为，一旦别人比你更便宜，消费者马上就会被抢走。 3、价格战是低层次的技术层面的竞争，只是一个竞争的工具而已，任何一个企 业不可能长期只把价
11、格战作为竞争战略，以此树立企业品牌。 4、营销竞争的责任是提价而不是降价。 市场营销的目的在一定程度上就是避免将价格作为竞争武器。作为零售从业者，只要你愿意把价格降到足够低，随便什么人都能当管理者和售货员。而营销却要求我们以一个好价钱把产品卖出去，为顾客提供价值，这样才能赚取自己企业生存发展所必须的利润。基于此，我们才需要标新立异、细分市场、确定定位、提供各种差异化服务的竞争策略。,营销学之父菲利普科特勒也认为，价格只是竞争的手段之一，且不鼓励。 科特勒近期在中国的演讲中谈到如何才能提供卓越的客户价值时说，以下四者必居其一，或者都具备：以低价取胜、有很高的质量、提供个性化的服务和创新。要使企业
12、不断有新的产品推出，就需要公司拥有创新的企业文化，并学会利用水平营销进行创新。显然，价格竞争只是其中一个手段而已。,差异化需要成本和高投入。 要形成差异化竞争，就必须在产品和服务上做文章，尤其是要从医疗市场、亚健康市场、健康管理市场里分一杯羹，靠周到的客户服务赢得竞争，但现在的低价竞争有些恰好就是以降低质量和服务为代价的。没有高利润就不可能有高水平的药学服务，因为高水平的药学服务需要高水平的执业药师，执业药师的人力资源成本显然远高于一般店员的成本，低价竞争没有利润，开不出高薪，企业又怎么能留得住高水平的执业药师？,平价已成为常态的问题 平价是一个相对的概念，连续几年的药店价格战已经把零售药品的
13、利润拉到了目前行业的平均水平，这是任何行业竞争到最后的必然结果，在行业平均利润水平上仍然坚持低价竞争就是恶性竞争或者不良竞争。 消费者在选择药品时，最先考虑的因素比例最高的无一例外是质量和疗效，价格从来没有排在第一位。 对价格敏感的主要是一些退休老年慢性病病人和低收入者，大部分消费者还是愿意买品质有保证的药品。随着经济发展和收入水平的提高，价格敏感度确实在降低。 求廉就便是永恒的消费心理，但消费者也能接受同一产品在不同零售场所的价格差异，比如在五星级酒店餐厅消费一瓶可乐的价格和在超市自己买回家的价格有较大差距，是因为消费场所和方式不一样。,药店只打价格战 无异于自掘坟墓,打价格战必须先弄清楚以
14、下几个问题,1、降价能否扩大需求？也就是说降价之后市场规模是否扩 大？ 2、降价后的净收益如何？也就是说降价后销量增加带来的总 利润与降价损失的总利润相比是正还是负？ 3、降价是否会影响企业的服务水平？即降价是否以牺牲消费 者原有的利益为代价？ 4、降价能否将竞争对手逼出市场？即面对亏损的局面，成本 结构处于劣势的竞争对手能坚持多久？ 5、预计竞争对手会在多长时间内作出反应？也就是说降价带 来的好处能维持多久？ 6、打价格战只能是死路一条,药店在提升业绩时要牢牢抓住“服务”这个中心。,1.乐于为人服务 2.备齐软硬件设施 3.抓住顾客的品味,怎样使卖场更有效率,A：药店里大部分的工作都是单调、
15、重复的工作，日复一日，月复一月的在周而复始地进行相同的工作，所以人很容易产生惰性，很容易一成不变，苟安现状、不思进取。在这种情况下，尽管问题成堆，但谁也不愿去着手解决问题。 B：许多店员解决问题的能力都很差，要么不能发现问题，要么就算找到了问题也无法创造性地解决问题。,现在许多药店的卖场氛围都十分沉闷，这主要 是由于以下两方面原因造成的：,要改变这些状况：,1、必须培训员工的相关能力，使卖场有活 力，使卖场能够起死回生。 2、剔除卖场上的癌细胞 3、寻找突破点,陈列药品数量少时，药店的业绩会降低的原因有以下三点：,A：若药品不齐，顾客买不到中意的药品，则购买药品的机率自然下 降，这样即使来店的
16、顾客数量不少，但实际购药的人数却不多； B：若陈列的药品太少，卖场的气势就会低弱，无法激起顾客的购买 欲，也自然减少了购买冲动的概率； C：由于店内药品太少，可供顾客选择的药品就少，客人流动速度会 加快，降低了客人在店内浏览参观人机率，使本来打算购买药品 的顾客，无意中忘了买不回家了，这也减少了顾客购买的机率。,如何在竞争中脱颖而出,一、打出自己的一片天 二、牵制市场的牛鼻子 三、创造出差别化来,提高药店差异化经营的共识：,1、善于运用深度行销 2、垄断市场，扩大销售，增加竞争能力 3、与其做一个门类多但无特色的药店，还不如集 中精力深度行销，使自己成为某一类药品的“龙 头老大”！即”区域为王“ 4、与其做一个大池塘中的小鱼，还不如做一个小 池塘中的大鱼，这样能使自己更容易获得竞争 优势，更容易在竞争中掌握主动，克敌制胜,药通联盟为会员提供的:,1、提供更多附加价值（人员培训、资源整合、 信息共享、） 2、管理输出 3、联合会员与品牌企业博弈 4、维护市场价格 5、预测行业发展趋势和方向 6、提供优质利高的品种，做差异化 销售组合,
