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1、,采购成本控制 十大技法,姜宏锋,讲师介绍:Anthony Jiang /姜宏锋,时代光华特聘高级讲师 中国实战型采购供应链管理专家 姜宏锋工作室顾问，厦门大学MBA SGS、BVQI、冠卓、众行、3A、易中等全国20家知名机构签约讲师 （原）北大纵横管理咨询集团 采购咨询中心总经理，合伙人 中国管理研究院供应链管理研究所所长、高级研究员 山东大学制造业总裁班特聘讲师 中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师 出版采购过程控制：谈判技巧成本控制合同管理 世界500强日企、美企与港资民企十年以上实务管理经验 日本、新加坡管理研修 广州亚运会期间得到温家宝总理的亲切接见会谈 6门精品课题： 一体
2、化精益供应链管理、供应商开发、选、用、育、优 制造型企业采购成本降低与谈判技术、SQM供应商质量管理、 SCM下的全面质量管理、采购人员综合素质提升实战训练,课程目录,.,采购成本控制技法（下）,.,采购成本控制技法（上）,.,采购成本分析,模块一,采购与采购成本,模块二,模块三,模块四,2012年-2013年 制造型企业采购形势分析,采 与 购,新采购 Procurement,1. 外部资源,2. 各种方法优选获取,3.满足企业经营、战略,旧采购 Purchase,企业购买（buying) 以钱索物，所有权转移,易货,租借,借用,征用,项目合作,赞助,联盟,货物,服务,两点感悟： 1.企业既
3、有采购的过程，也含卖的过程 2 远景、未来、品牌、市场影响都可用来交换,采购新定义,采购重要度如何测量？,采购杠杆=,采购现状-月光下的独舞者,与供应商太近、太远 别人总觉得你有问题,付不出款 供应商逼债，,无止境的 COST DOWN,肥差这个词经常听到 采购人不敢买贵用贵,买不好，品保部门告状,买多了，买快了 财务仓库责怪,买少了，买晚了 生产与使用者告状,都做好了， 应该的,入门容易专业难,狠砍价 作合同 跟定单 紧催货 拖货款,内部客户,决定 规范,选择 供应商,合同 签订,订单 下达,供应 商,采 购（Procurement）,购买（Buying）,搜寻,下订单购,战略性采,第一阶
4、供应商,跟催 与 评量,追踪 与 评量,供应,世界一流企业采购人员的三大职能： 1. 2. 3.,验收,规格,交付,付款,研发设计 内部客户,供应商,财务.领导,质量-生产,计划.仓储.销售,论采购业务的五大关系,企业PR之乱 新采购主管如何应对？,案例研讨,采购需求分析,核心企业：制造商、零售商，等等,很多企业讲得供应链部分,采购成本控制策略,支出,影响.风险,H,M,L,N,$,课程目录,.,采购成本控制技法（下）,.,采购成本控制技法（上）,.,采购成本分析,模块一,采购与采购成本,模块二,模块三,模块四,售价=成本+利润？ 利润=售价-成本 ？ 成本=售价-利润？,成本、价格与价值,总
5、成本 所有权成本（单价） 取得成本 取得后成本,价值,价格 采购谈判=砍价？ 什么决定产品价格？ 采购与销售各想用什么标准来确定价格,成本冰山,价格采购,交货与付款条件,支持,服务,不合格品,培训,IQC,生产线废品,存货,维修,沟通、协调,成本构成要素分析,报价须知 报价一律按料、工、费、利润、税收等项目分开报价。“报价单”格式见附件1（请自行影印备用） 报价均为含17%增值税，本市本公司名称 *有限公司仓库交货价。 报价单上必须注明交货周期。 口头报价无效，所有报价都须使用书面形式。 报价都须供应商授权人签字及盖供应商的公章、财务章或合同章。,识破报价单的六大陷阱,陷阱,瞒天过海 正算公差
6、实用负,朝三暮四 单位（货币、计量+税率,鱼目混珠（品牌型号）,暗藏杀机：弹性项目+小数位数,投其所好 功能报价,袖里乾坤 （损耗+边角料+再生材）,先上勾：逐步加价 有便宜有贵，选哪个？,产品成本（BOM),ESI,VE/VA,集采招标,通用化,标准化,模块化,支持成本（MRO),计划.考核,关掉水龙头,集采招标,标准化,需求分析,信息化,采购成本构成,课程目录,.,采购成本控制技法（下）,.,采购成本控制技法（上）,.,采购成本分析,模块一,采购与采购成本,模块二,模块三,模块四,采购成本降低的讨论,如果企业要求你今年比去年Cost Down5%,你会怎么做？ 如果企业要求你今年比去年Co
7、st Down10%,你会怎么做？ 如果企业要求你今年比去年Cost Down30%,你会怎么做？,1+12 不花钱的艺术,一.联盟合作，价值创造,二.PR,成本的水龙头,三.四化采购 整合再整合，集中再集中,通用化,模块化,信息化,标准化,标准化案例,四.VE/VA Value Engineering(价值工程，VE) Value Analysis(价值分析，VA) 剔除、合并、重组、简化 DFP,执行VA / VE 的检查项目,该项目的功能是否可以剔除 若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代 若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？ 该项目的使用，是否超出所需要的功能？ 重量是否可以减
8、轻？ 该项目是否可以使用库存中的相似品替代？ 订定的公差要求是否超出实际所需要的？,是否有不必要的功能？ 是否有不必要的表面处理精度？ 可否能将该项目定位在商业品质的水准？ 能否以较便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？ 是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？ 包装成本能否降低？ 供货商是否被要求提供降低成本建议？,五. EPI+ESI,Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低
9、成本的目的。,供应商/采购早期参与（ESI/EPI）,采购案例“第五代产品包装”,几种成本管理方法对采购成本的贡献力,资料来源：美国密执安州立大学研究 全球范围内的采购与供应链研究结果：,课程目录,.,采购成本控制技法（下）,.,采购成本控制技法（上）,.,采购成本分析,模块一,采购与采购成本,模块二,模块三,模块四,一：高度重视顾客价值，目标成本倒推 二：与供应商共享成本模拟数据（机会与提升） 三：伙伴关系-选择供应商时即希望长期合作 四：辅导，帮助供应商改善并降低成本 五：利用供应商进行创新 六：不断挑战,六.帮供应商降成本,七.压利润,需求网上汇总,货源确定,招标公告及标书,最低底价,绞
10、肉机,案例,竞价案例分析品牌差异案例,企业特点： 知名消费汽车企业 物资特点： 采购标的物：刀片(服务器)机主机，刀片机，操作系统 采购标底：150万元 供应特点： 有过合作关系的供应商6家 HP、IBM代理商各3家 竞价目的： 确定单一品牌为集团长期合作商 获得成本降低,竞价案例分析品牌差异案例,项目竞争分析： 业务策略声明和一家品牌保持长期合作关系，通过经销商获得厂家的直接支持 收保证金为防止不应标，每家供应商均收取相应的保证金 竞争策略考虑到不同品牌的技术设计差异，之前进行了品牌技术、服务质量和价格调查，对品牌差异进行评分，确定品牌的评分。竞价时评标得分和价格分按照权重进行计算，按总分进
11、行排名竞争 签承诺函在竞价前要求所有供应商均签订书面承诺函，保证竞价的有效性 竞价结果： 竞价时间总长19分钟 中标价格比预算降低16.25%,竞价案例分析品牌差异案例,竞价风险控制,都称为招投标，但其偏重却不同,政府公共 2000年开始实施 形式公平第一 内容规范 责任规避,招投标分类,企业 资源整合， 成本第一 效率 团队堵采购漏洞 企业竞争力 .,预警体系 呆滞物料 VMI,Factory,Suppliers,Factory,Suppliers,传统方式,VMI方式,八.控库存,九.优流程,50%,50%,中华企业,福建汽车,隶属台湾最大汽车企业裕隆,隶属福建汽车工业集团,年销量:6万多
12、台,东南汽车城:集聚30多家汽配商,占地200万m2,5-20分钟交货 4-8小时库存 交货奖罚,协力厂商 A,协力厂商 B,协力厂商 联泓交通器材 5分钟 （7:55送，8:00到) C,协力厂商 D,协力厂商 ,企业案例,出资,出资,十.去浪费,尝试联合采购,监督防范舞弊,采购成本控制要点,供应商历史数据分析 年采购总量 TOP 10供应商 供应商价格走势分析 新年度采购量预测 制定目标（PPV: Purchasing Price Variation） 80/20原则 对TOP10供应商逐个制定降价指标 其它供应商制定一般性指标 相关部门的充分讨论分析 指标分解到相关部门及相关人员,采购成本降低活动的 组织保证与激励措施,成本，以人为本,Q&A,要点整理,工作感悟,实践计划,谢谢大家！,
