人力资源管理师二级培训薪酬管理

《人力资源管理师二级培训薪酬管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师二级培训薪酬管理（85页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、薪酬管理,2008年07月06日,2,目 录,薪酬概论 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 福利项目设计 薪酬福利操作实务 薪酬福利的相关法规,3,薪酬是什么?,狭义薪酬 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和，这包括工资、奖金、津贴、福利、股票、期权等。 广义薪酬 外在薪酬：工资、奖金、福利、津贴等； 内在薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性等。,4,薪酬要素特性,薪酬四分图,工 资：高差异性、高刚性,奖 金：高差异性、低刚性,津 贴：低差异性、低刚性,福 利：低差异性、高刚性,5,薪酬组成-工资,计时工资 定

2、义：根据员工的计时工资标准和工作时间计算工资，并支付给员工劳动报酬的形式。 形式：月工资制、日工资制、小时工资制。 特点 能够鼓励和促进员工业务水平的提升和提高出勤率； 考核和计量容易实行，适应性强、适用范围广； 容易为员工接受，员工的收入比较稳定。 缺点 不能准确反映员工的劳动强度和劳动效果。,6,薪酬组成-工资,计件工资 定义：依据合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。 类型：直接无限计件工资制、直接有限计件工资制、累进计件工资制、超额计件工资制、按质分等计件工资制、包工工资制、间接计件工资制、最终产品计件工资制。 特点 劳动成果与报酬直

3、接挂钩，劳动激励性强，提高劳动生产率； 易于计算单位产品直接人工成本，可减少管理人员及其工资支出。 缺点 容易忽视产品质量，有碍于员工的健康。,7,薪酬组成-奖金,定义：企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。 特点：灵活性、及时性、荣誉性。 类型 按周期划分：月度奖、季度奖、年度奖； 按发奖次数分：经常性奖金、一次性奖金； 按奖励范围分：个人奖、集体奖； 按奖励条件划分 综合奖 单项奖：超时奖、绩效奖、建议将、特殊贡献奖、节约奖、超额奖、安全奖、质量奖、超额利润将。,8,薪酬组成-津贴,定义：为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，或因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的一种工资形式

4、。 特点 补偿性：所体现的不是劳动本身，而是劳动所处的环境和条件的区别； 单一性：根据某一条件，为某一目的而制定的，往往一事一贴； 灵活性：随环境、劳动条件的变化而变化； 类型 地域性津贴：野外工作津贴、高寒地区津贴； 生活性津贴：交通津贴、住房津贴、出差津贴； 劳动性津贴：夜班津贴、高温津贴。,9,影响薪酬的因素,内部因素 企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化 个人因素 工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄 外部因素 地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、 与薪酬相关的法规,10,薪酬设计模式,按构成划分 高弹性模式 特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪

5、酬比例很 大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。 组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。 优点：具有较强的激励功能。 缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。 适合：,11,薪酬设计模式,高稳定模式 特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占 比例很低。 组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。 优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。 缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工成本负担很重。 适合：,12,薪酬设计模式,折衷模式 特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要根据经营目标和收益状况进行合理搭配，

6、绩效薪酬和 基本薪酬各占一定的合理比例； 组合：既关注工资、福利，也关注奖金； 优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性， 给员工一种安全感，使他们关注长远目标； 缺点：科学合理设计的难度很大。,13,薪酬制度,技术等级薪酬制 定义：根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定薪酬标准。 组成：薪酬等级表、技术等级标准、薪酬标准； 特点 侧重反映潜在形态的劳动和流动形态的劳动； 有利于员工不断提高自身的技术等级和能力； 缺点 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，薪酬成本高； 适用：技术复杂程度较高、劳动差别较大的产业和工种。,14,薪酬制度,职务

7、等级薪酬制 定义：政府机关、企业事业单位的行政人员和技术人员所实行的按照职务等级确定薪酬的制度。 组成：职务名称表、职务薪酬标准、业务标准、职责条件； 特点 同工同酬； 按职务系列进行薪酬管理，使得责、权、利有机地结合起来； 激励员工提高业务能力和管理水平。 缺点 容易造成员工的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排；当员工晋升无望时，会丧失进取的动力。 适用：政府机关、企业事业单位的行政人员和技术人员。,15,薪酬制度,岗位技能薪酬制 定义：按照员工的实际操作岗位及技术水平来规定薪酬标准。 组成：岗位薪酬、技能薪酬。 特点 较为全面地反映了按岗位、按技能、按劳分配的原则； 把工资水平和

8、经济效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能； 缺点 岗位工资标准过低，级差小，工资的导向作用难以体现； 技能工资未能与职工实际技术等级挂钩。 适用：专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业。,16,薪酬制度,结构薪酬制 定义：根据决定薪酬的不同因素和薪酬的不同作用而将薪酬划分为几个部分，通过对各部分薪酬数额的合理确定，构成劳动者的全部薪酬。 组成：基础薪酬、职务薪酬、年功薪酬、浮动薪酬； 特点 较好地体现了薪酬的几种不同功能（潜在、流动、凝固）； 有利于实行薪酬的分级管理，克服“一刀切”的弊病； 较强的灵活性和适应性。 缺点 科学设计的难度比较大，操作比

9、较复杂。 适用：能够适应各行各业。,17,薪酬制度,提成薪酬制 定义：企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费后，剩余部分在企业和员工之间按不同比例分成的一种薪酬制度。 形式：创值提成、除本分成、“保本开支，见利分成”。 特点 员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，激励效果好； 制度设计简单，节约管理成本； 缺点 使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流； 适用：,18,薪酬制度,谈判薪酬制 定义：根据企业经营状况和劳务市场的供求状况，与员工当面谈判协商薪酬标准的一

10、种薪酬制度。 特点 有利于员工之间不在薪酬上互相攀比，减少矛盾； 有利于调动员工的积极性； 有利于保持各类人员之间的合理的比例关系。 缺点 弹性较大，容易出现同工不同酬的现象； 容易使以权谋私者从中舞弊。 适用：比较紧缺的工种或人员。,19,薪酬管理的原则,公平性：外部公平、内部公平、个人公平 竞争性：吸引优秀人才 激励性：对员工的贡献给予相应回报 经济性：合理控制人工成本 合法性：符合国家的政策与法规,20,薪酬管理的基本理论,需求层次理论 基本内容 把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次； 已经满足的需求，不再是激励因素； 一般来说，只

11、有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为； 管理启示 员工的生理需求必须得到满足； 要向员工提供有保障、有安全感的工作环境，使员工能够安心工作； 要为员工创造交流机会，促进员工的和谐相处； 要重视对员工的激励、表扬和嘉奖，提高员工工作积极性； 要让员工认识到他们所能得到的发展机会和发挥潜能的空间。,21,薪酬管理的基本理论,双因素理论 基本内容 激发人的动机的因素有两类：一类为保健因素，另一类为激励因素。 保健因素没有激励人的作用，但却带有预防、保持人的积极性和维持工作现状的作用，属于外在因素，如企业的政策、管理制度、工作条件、人际关系、薪金、地位以及安全保障等。

12、 激励因素与工作本身相关，是影响员工工作情绪的内在因素，它能够有效、持久地调动员工工作的积极性，使员工做出好的成绩。激励因素包括工作的成就感、挑战性、工作中得到的认可和赞赏、个人晋升和成长的机会等方面。 管理启示 管理者应识别保健因素和激励因素，并区别对待； 对保健因素，管理者应本着减少成本的原则，在满足员工需求的前提下，不应过多投入。 对激励性因素，管理者应通过让员工做具有挑战性的工作去激发他们的工作热情，促使他们主动去完成工作任务。,22,薪酬管理的基本理论,期望理论 基本内容 一个目标激励作用的大小或动机强度取决于两个要素：一是被激励者对目标的重要性评价称为效价;二是被激励者达到目标的可

13、能性大小,称为期望值。 用公式表示就是：M=V*E。M表示激发力量 ，V表示目标价值（效价） E是期望值，这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。 管理启示 努力与绩效的关系。管理者应从主客观影响员工的期望值，是员工有合理的积极的预期，从而勤奋地工作。 绩效与奖励的关系。要及时对绩效予以奖励，使员工继续努力工作。 奖励与个人需求的关系。奖励的内容要合乎员工的需求，使员工等够得到满足，产生新的需求，激励其努力工作。,23,薪酬管理的基本理论,公平理论 基本内容 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量

14、，而且关心自己所得报酬的相对量。 Op /Ip= Oc /Ic 。其中，Op表示自己对所获报酬的感觉；Oc表示自己对他人所获报酬的感觉；Ip表示自己对个人所作投入的感觉；Ic表示自己对他人所作投入的感觉。 管理启示 要公平地对待员工，尽量做到使员工能有合理的、明确的预期，避免不公平的心态产生。 当不公平的情绪发生时，应通过采取合理的措施使之达到平衡。 在确定公司的薪酬时，要对相关影响因素进行调查，尽量避免外界不可控因素作为员工参照物引起不公平的心态。,24,薪酬管理流程,制定薪酬战略,明确企业的 总体发展战略,工作分析,岗位评价,市场薪酬调查,薪酬制度设计,薪酬控制与管理,确定薪酬因素 选择评

15、价方法,地区及行业调查,薪酬结构、等级 及标准的确定,薪酬计划与调整,职位设计、编 写职位说明书,薪酬管理流程图,25,岗位评价概念,任务 为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员 打印好一份文件。 岗位 在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若干 项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。 岗位评价 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性(比 如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等)进行评价，以 确定岗位相对价值的过程。,26,岗位评价作用,确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 不同的职位对应相应的薪酬； 使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整

16、个的报酬支付系统； 当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。 员工确定职业发展和晋升的参照系 企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企业的价值标准，规划自己的职业生涯。,27,岗位评价原则,岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同 岗位评估的结果应该公开 要体现公司的战略发展方向 要兼顾合理性和可操作性,28,岗位评价步骤,明确岗位评估目的与基本思路 确定岗位评估的方法 岗位评估的实施 岗位评估结果的综合分析、处理 编制岗位等级表,29,岗位评价方法,常用的岗位评估方法有： 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 因素计点法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比 较法、因素计点法属于定量评估。,30,岗位排列法,定义 岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不 同层次的要求进行排序的岗位评估方法。 步骤 成立岗位评估小组； 对企业所有岗位进行两两对比； 在两两对