《雅戈尔内部管理》ppt课件

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1、雅戈尔集团业务分析 及内部管理分析报告,北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月,浙江.宁波,D. 集团内部管理分析,作为一个整体，虚拟雅戈尔集团虽然不是法律意义上的母公司，但是借助各种股权安排，与各成员企业之间是实质上的母子公司关系,雅戈尔集团,雅戈尔集团股份有限公司 （上市公司）,宜 科 科 技,中 基 公 司,松 永 公 司,英 伦 公 司,长 丰 热 电,纺织板块,服装板块,房地产板块,其他,集团与上市公司实际是同一套运作班子,外贸,D1. 法人治理结构分析,D1. 法人治理结构分析 D2. 母子公司管理分析 D3. 总部组织结构分析 D4. 总部管理流程分析 D5. 人力资源管理分析,法

2、人治理结构关注的是股东、董事和经理层之间的关系，实质就是解决多层次的委托代理问题,股东（大）会,董事会,经理层,所有权,控制权,经营权,管理层中心主义,股份有限公司出现，产生所有权与经营权分离的委托代理关系,股东会中心主义,董事会中心主义,所有权与控制权分离产生的委托代理问题,1,2,3,委托 代理,委托 代理,机会主义,信息不对称,法人治理的首要目的是降低代理成本 代理成本=激励成本+监控成本+强制成本+因代理人违背委托人意愿给委托人带来的财务损失,多层次的委托代理问题,西方法人治理结构的变迁,作为上市公司，雅戈尔集团股份有限公司在治理结构的形式上逐渐走向完善,规范行为,雅戈尔根据法律要求规

3、范了关联交易行为 雅戈尔还规范了企业担保行为,激励方式,雅戈尔对经营层普遍实行股权激励 雅戈尔根据自己的实际，设计的这种激励方式有利于降低代理成本,独立董事及监事会,在董事会中引入独立董事，作为代表小股东利益的说话人，避免“隧道行为”的发生 同时，设立监事会，以制衡董事会的权利，监督其决策管理行为,董事长和总经理分设,雅戈尔符合上市公司董事长和总经理原则上不得兼任的规定 董事长和总经理分开后，虽然并不能真正地改善企业的治理结构，但多了一层约束，在一定的情况下会有积极的一面,雅戈尔董事会成员基本由总部和子公司的经营人员构成，这种运作模式加快了决策的速度，在企业规模小的时候有促进作用,雅戈尔董事会

4、由17人构成，除独立董事5名外，其余内部董事基本都由总部和成员公司的经营人员构成 这种董事会构成使得董事会和经营会议高度重合，开董事会实质上就是开经营班子会议，这种上兼下职，充分授权给董事的运作模式，缩短了企业决策链，加快了反应速度 在雅戈尔管控体系不完整的阶段，采用授权激励，让授权成为一种强大的压力，适应了雅戈尔的实际情况，在企业规模小的时候有利于集团的整体发展,副董事长总经理,董事,董事,外贸,房地产,董事长,纺织,服装,董事,总部,董事会,董事,这种运作模式实际上是将股东会、董事会和经营层三者高度合一，监事会形同虚设，从长期来看，不利于集团的监控和决策,通过分权、授权激励只在企业规模小的

5、时候会有促进作用，长期过多的分权就会使企业失去控制,董事在经营班子中任职，既当监督者又当执行者，既当运动员又当裁判员，不利于集团的监控,董事在下属单位兼职，会首先注重本团体利益，而难以从全局出发考虑集团的经营活动,董事容易陷于日常事务的处理中， 无暇深层次地对经营过程中问题的根本原因进行甄别，更无暇触及战略方向与整体策略的调整考虑,随着竞争环境的不断加剧，民营控股企业必须从创业时的治理结构向现代企业治理结构转变,个人 高权威,决策 无程序,没有 制度,下属 无预期,缺乏 规范,一人 说了算,创业者,决策变 化大,产权合理配置,决策科学化 程序化,有制度有规范,员工对老板的 行为能有预期,雅戈尔

6、处于发展期向成熟期迈进的过程中，尤其应该注意法人治理结构的完善,民营企业创业期,个人权威体系 同甘共苦的结构和氛围 决策灵活，降低成本,民营企业发展期,建立有效制衡机制,民营企业成熟期,拥有相对完善的法人治理结构,作为民营企业，雅戈尔没有理由不爱惜钱。 企业的经营即使有99次成功而只有1次失败都有可能导致企业的破产。错过一个机会死不了，做错一个决定死翘翘 人的有限理性使得任何有能力的人都有他的弱项，如果没有董事会的制约，单凭企业老板一个人派脑袋决策，难免不出现决策失误 中国缺乏职业经理文化 作为上市公司，要想获得投资者认可，尤其在外资和跨国企业大举进入之际，避免投资者缺失信心，需要从战略的高度

7、规范法人治理机制。 企业面对的不只是提供产品和服务，同时也面对资本市场，面对全体股东，不能将股市单纯看成是融资手段，而要看成与产品市场同等重要的企业生存发展的市场，要象做市场营销那样，下力气向投资者营销 研究表明，治理结构相对完善的公司在资本市场的表现更为突出,真正构建有竞争力的法人治理结构，雅戈尔仍需做较大的提升,D2. 母子公司管理分析,D1. 法人治理结构分析 D2. 母子公司管理分析 D3. 总部组织结构分析 D4. 总部管理流程分析 D5. 人力资源管理分析,从总体上说，雅戈尔目前在母子公司管理方面存在的最大问题是缺少系统的管理体系,母子公司管理 主要内容,母公司的管理定位 母公司的

8、核心功能 母公司职能行使方式,母公司高管层与总部职能部门 子公司董事会与经营层,战略管理 计划与预算管理 财务控制 人事控制,产业整合、资金整合、无形资源支持，发挥集团协同效应 统一明晰的激励政策，事业平台与物质激励并举，挖掘子公司的积极性,母公司定位,集团下属公司治理,母子公司控制手段,对子公司的激励与支持,权限控制 信息控制 审计控制,母公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和操作型控股公司三种类型，雅戈尔应该定位于战略型控股集团,战略型控股集团总部的价值在于，推进集团资源整合，发挥战略协同效应，目前雅戈尔总部服务、监督、协调的定位与其不完全匹配,制定集团的发展战略和发展规划 决

9、定集团重大投资、融资、经济合作 协调母子公司间、子公司间重大关系 选拔、配置、考核关键子公司经营层（主要是总经理） 编制集团资产管理、会计核算等政策 推进集团结构调整、产业整合 统一管理集团知识产权、无形资产的使用等,集团职责,目前雅戈尔总部的定位是服务、监督、协调，与战略型控股公司定位不匹配，导致资源整合发挥不足，影响战略协同效应。问卷调查的结果显示，大多数被调查对象认为目前对成员公司管理存在的最大问题是成员公司彼此间缺少战略协同、合作不够,母子公司之间治理结构的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题,母子公司之间治理结构的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何

10、划分的问题。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题 集团公司作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。母公司的高管层位于顶尖，子公司的董事会和母公司的职能部门位于中间，子公司的经理层处于执行层,母公司高管层,职能部门,职能部门,子公司董事会,子公司经营层,负责集团总体发展战略和总体目标的决策,一方面对集团高管层进行决策支持，另一方面代表母公司对下属子公司进行监督指导,负责子公司业务战略决策、对经营层实施监督,负责子公司业务战略的执行和公司日常管理,母子公司之间典型治理结构,具体到雅戈尔来说，各子公司的发展战略和业务战略的决策权实际集中

11、于母公司高管层，执行权在子公司,母公司高管层,职能部门,职能部门,子公司董事会,子公司经营层,子公司业务战略的决策权全部上移至母公司高管层，故子公司董事会和子公司经营层基本合一，负责本公司具体执行，有战略建议权,母公司高管层负责决定集团的总体发展战略 由于子公司董事会由集团总部中高层人员和子公司董事长、总经理组成，其相应的发展战略、业务战略的决策权实际集中于母公司高管层,目前各职能部门没有很好发挥作用，对上不能对高层的决策起到支持作用，对下不能对子公司的运营起到监督作用 首先，历史上形成追求决策速度的管理风格，职能部门的定位过低，董事长往往一个人直接管理下属企业；而下属企业也是有事直接找董事长

12、，职能部门在中间无所适从； 其次，对职能部门授权不明确，职能部门管什么不管什么界定不明晰； 另外，各职能部门人员自身的对业务熟悉度及能力，决定了其管理能否到位。往往造成上边不放心，下边不服气,致使权力集中于两端，缺乏中间过渡,一端是母公司高管人员既要考虑公司长远发展战略，又要审批下属单位的业务战略，还要听取下属人员的汇报；这样的管理方式并不能保证有效、科学的决策，看似集权，在精力有限又不能充分了解子公司内情的情况下，只能是形式上的集权。,另一端是子公司董事会与经理层合一，负责具体执行，由于信息不对称、权责不对等和利益不一致，在缺乏有效监督的情况下，同集团整体发展战略不一致或者是损害集团利益的事

13、情发生也就不足为怪了。,母公司高管层,职能部门,职能部门,子公司董事会,子公司经营层,一般情况下，母公司对子公司的控制主要通过以下几种途径实现,财务控制,审计控制,计划与预算,信息控制,审批权限控制,人事控制,控制体系,战略控制,在战略、计划与预算控制上，雅戈尔目前存在着职能缺失或职能发挥不足等问题，导致控制的目标和标准不明确,在人事控制上，雅戈尔目前的管理粗放且不系统,注：这里所指子公司高管层主要包括子公司董事、总经理、副总经理,在财务控制上，雅戈尔目前基本上是事后核算，事前和事中的控制比较薄弱，还没有形成完整的管理体系,在审批权限上，雅戈尔目前的规定还有待细化,在信息控制上，目前雅戈尔还没

14、有完全建立起信息交换平台与规范的沟通渠道，不能保证子公司的关键信息能够及时准确传递到母公司,控制内容及现状,战略规划信息：重大投资、项目立项等，雅戈尔目前分散在各子公司和各部门，没有系统的收集整理 财务信息：财务损益、现金流量、资产负债等，目前每月定期报送，报表统计口径和计算方法不一，数据比较混乱。内部用集团报表没有抵消内部交易，只是各子公司财务数据的简单加总，不能真实的反映集团财务状况和经营成果，进而影响为领导提供决策支持的效果 生产运营信息：生产计划及完成情况、市场销售、回款、重大合同签订及执行等，集团没有定期统一的收集，只是记录于各子公司季度工作会议的总结稿里 人事信息：重大人事变动、工

15、资总额、员工总量等，集团办公室有员工总量的汇总，没有形成人事信息控制的规范,控制手段及效果,IT信息平台：利用IT技术进行内部的信息沟通和交流，各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅，从而进行有效控制。目前还没有建立起一个这样的平台，在信息不对称的情况下进行的控制很难保证是有效的 定期述职会议：利用定期述职会议，及时沟通信息，能使控制更有效率。目前雅戈尔每季度有经济工作会议 定期报告制度：通过定期的财务报告、生产经营情况报告，能使总部全面了解子公司的经营和财务状况，以采取有效的支持和控制工作。但目前，定期报告制度只

16、限于财务报告、简单的指标完成情况的报告，缺少深入分析，总部层面也缺少反馈，不能充分的发挥作用,在审计控制上，雅戈尔目前侧重财务审计，有待完善经营审计和法律审计，对各级经营者的经营活动进行严格监督,财务审计,对财务报表数据的真实可靠性进行审计,经营审计,对相关法律法规的执行情况进行审计,法律审计,对经营决策执行和规章制度执行情况进行审计,审 计 监 督 体 系,审计监督体系涉及公司经营管理的各个方面，不但进行事后调查，还具有风险控制和防范功能。,雅戈尔目前侧重于财务审计，暂时还不能对整个公司的经营活动包括子公司的经营活动的合法、合规、合理性进行有效控制,雅戈尔集团的发展需要企业家群体的培育,战略要素： 3M (人、财、物) 将企业看成一个机械组织 核心是厂长经理任命制,战略要素： 5M (人、财、物、机制、管理) 将企业看成一个系统 核心是专业型管理人才,战略要素： 6M (人、财、物、机制、管理、头脑) 创建学习型组织 核心是企业家型