《基于大数据的医院战略计分卡》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于大数据的医院战略计分卡（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、基于大数据的医院战略计分卡探讨（2018年）【摘要】战略计分卡是平衡计分卡的深化，其特点是目标具有前瞻性、任务明确清晰、可度量或评估，是精细化绩效考核与薪酬分配的重要工具。基于大数据的医院战略计分卡系统是医疗大数据中心为核心构建的医院战略绩效管理系统，它将信息化贯穿于整个绩效系统中，提炼战略实现的因果关系要素，编制战略实施路径并加以动态管理和引导。【关键词】战略计分卡大数据 绩效管理1、 理论背景中国医改对公立医院的管理和改革提出了两项重要任务： 一是要强化和维护公立医院的公益性；二是要充分调动广大医护人员的积极性。医院要调动广大医护人员的积极性，主要就是要运用好绩效管理这个杠杆来做好医院医护
2、人员的绩效与薪酬管理1。但是，目前国内医院并没有统一的、科学的、权威的绩效考核顶层设计，且大多数属于通过手工方式来开展相应的考核工作，主观指标过多，使用效率相对低下。医院战略计分卡是一种动态或要素式的平衡计分卡，它将医院的战略目标逐层分解为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现情况进行分时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础1。战略计分卡保留了平衡计分卡的四个维度，但是增加了两个不同的内容，一是从作用于战略的要素入手，强调核心要素的因果关系，对边际要素予以忽略；二个是从实现战略的时效入手，强调动态管理的价值要求。同时，随着信息化程度的日益提高，大数据成为人们获得
3、新的认知、创造新的价值的源泉，是改变市场、组织机构，以及政府与公民关系的方法。战略计分卡与大数据的结合，将成为破解医院绩效管理难题的有效手段。2、 基于大数据的战略计分卡绩效管理系统研创新研究我院自2004年起对绩效考核就引入了平衡计分卡这一管理工具，改变了以往以财务目标为主的考核与薪酬分配模式，将医院的绩效目标分解为财务考核维度、顾客满意维度、内部运作和管理维度、学习与创新维度四个层面。在实践中发现，平衡计分卡作为业绩评价和考核工具，在实际应用中，往往强调内在的平衡性，对指标的遴选着力于追求全面和完整，产生的结果是：精力分散，在众多“目标”中找不到目标，造成目标与医院发展的关联度极低。冲淡了
4、部分核心要素的权重，弱化了绩效考核的战略导向作用。经过多年的探索和实践，医院分析了医院发展与员工需求，于2011年在中国大陆地区率先提出并实施了战略计分卡绩效管理工具。在平衡计分卡的基础上结合医院发展战略，在战略计分卡的四个维度中强调了运营和财务维度指标的系统性和持续稳定性，对于学习成长和客户满意度指标强调了阶段性和时效性。医院通过寻找战略目标绘制战略地图精确划分考核单元、设定绩效指标明晰绩效考核区间注重考核评价与结果的应用五步法实施战略计分卡，指针应指向影响医院长远发展生命力的医疗质量技术提升方面，充分考虑劳动强度、工作效率、技术含量、风险责任，学习成长等要素2。医院从战略角度出发，对医院整
5、体考核要素进行定位，并将医院业绩衡量逐步分解为科室、医疗组（护理组）、个人三个层次的要素衡量，同时在个人要素衡量中区分学科带头人、名医、后备人才、普通员工等几个层次，将KPI导入其项战略核心方面，并形成因果关系的要素链，并与薪酬分配相结合。图1. 无锡二院战略计分卡绩效管理进程图医疗大数据的建立，为战略计分卡系统应用提供数据基础，为信息共享和交换提供数据基础；同时，利用大数据技术，快速响应各类应用的数据统计分析需求，从而使医院战略计分卡更为高效地应用。报表引擎综合业务库其他支撑库考核指标库数据资源层HIS数据库财务数据库人事数据库其他数据库系统管理数据分析基础架构数据整合数据采集权限管理人员自
6、组织库2016年，我院与江苏曼荼罗信息公司开始共同开发战略计分卡绩效管理信息系统，在现有战略计分卡运用的基础上，设计开发具有一定通用性的绩效管理软件，尝试将绩效考核方案制定、任务书下发、绩效考核指标设置、原始数据的采集、考核结果计算等工作由绩效考核系统完成，以医院绩效管理的效率。业务数据源图2、基于医疗大数据的战略计分卡系统架构医院战略计分卡绩效考核信息系统的建设，遵循战略计分卡实施的步骤，重点突出绩效指标设定、考核单元划分、考核评价与结果应用进行系统设计。2.1可配置的指标知识库。即使同样的绩效管理方法，不同医院的具体操作也是不同的，基于可配置的知识库建立了较为完整的战略计分卡指标库，医院可
7、根据差异化的管理理念，对绩效考核指标库、分配公式库、绩效单元库等进行灵活的配置与自定义，对于医院扩展的指标需求，可自定义指标，建立全院可灵活自定义的战略管理数据指标集。同时，在医院发展过程中，根据对绩效管理的调整，能够快速地将考核指标、指标权重等的调整在系统中配置实现。图3、战略计分卡系统指标库2.1.1绩效单元库。医院管理者在人员分类上重新加以梳理，原来医院考核人群按照工作岗位的横向分类为医生、护士、医技、行政、后勤分类。运用战略计分卡绩效管理后，医院根据重要性原则和职责差异逐步细化考核人群分类，根据医疗业务人员的贡献度、发展潜力、战略定位来进行纵向分类。在对顶层精英加以区分后，对医院业务中
8、间层骨干人员再以区别考核，从而形成适合各类人员重点不同的绩效考核制度。目前，医院考核单元分为：医疗组、护理组、普通员工、学科带头人、医院名医、后备人才，普通员工按考核单元分别制定不同的绩效目标。2.1.2考核指标库。医院对核心单元和核心人群的绩效考核要素分别进行了细化，突出不同单元的考核重点。诊疗组和护理组是医院运行和发展最基础的组成，重点突出日常业务工作质量，对医疗主诊组绩效考核分配要素主要为:人均出院病人数、人均完成床日、药品比例、床位使用率、平均住院天数、临床路径、手术率、四级手术率、危重病人比例；对护理组绩效考核分配要素主要为:住院床日数、床位使用率、入院病人数、人均住院病人数、危重病
9、人数、危重病人比例及护理收入。学科带头人是医院业务和管理工作的核心骨干，重点为落实医院的业务和管理任务，其绩效考核分配要素主要为：平均住院天数、四级手术率、药品比例、参保费用平衡、病人人均负担、出院床日数及医院管理考核。医院名医是医院业务水平的对外象征，重点突出业务和科教研能力，绩效考核分配要素主要为：专家门诊诊疗人次数、参加全院疑难急危重症讨论数、个人开展四级手术数、院内跨专业科研攻关、承担医院“早晚读”次数等。青年学者及医学人才是医院的骨干和后备业务管理力量，对他们的考核以医疗技术、科研创新、学习教学等为主。2.1.3分配公式库。医院设立了院内首席专家、院内名医以及普仁青年学者、普仁医学人
10、才。将这些人员在原有的年薪制、医生、医技、护士、机关、后勤的人员类别中加以重点区分，并制定不同的考核分配细则，其中首席专家及名医除正常收入外增设月度补贴，按月考核发放。考核重点以个人素质、专业建设、技术质量、学术科研、人才培养、公益性任务为主，年度根据取得实绩状况，设定一、二及三等业绩奖励。青年学者及医学人才考核以医疗技术、科研创新、学习教学等为主，以三年为一个周期设定特、一、二、三等奖，予以奖励。由此构成医院对不同人群的较为清晰地分配战略，即：普通员工薪酬构成为：基本工资+基础性绩效工资+月度奖+年终奖+单项奖。学科带头人薪酬构成为:基本年薪+绩效年薪+管理年薪+单项奖医院名医薪酬构成为：年
11、薪+月度名医补贴+年度业绩奖励青年学者及医学人才薪酬构成为：普通员工薪酬+周期人才奖励2.2基于大数据的整合与利用。战略计分卡系统的数据除很少一部分的成本和质量数据来自充录入外，大部分数据都采集于医院现有业务运营系统。从HIS、EMR、LIS、PACS、HRP等业务系统实时采集数据，将大量原始数据采集至医院的医疗大数据中心，实现实时监控各科室、各部门或个人的指标落实情况，同时可以备管理决策使用。数据的采集使用ETL工具，对采集的数据做抽取清洗转换、加载至系统内的事实表中，通过预先定义的规则自动化运行，减少人工干预。对于不规则及不健壮数据，将进行数据差异化处理、更新，并做日志备份，提升数据质量。
12、2.3系统内实现多项任务。绩效考核管理系统是通过医院在年初根据财务、患者服务、内部流程和学习与成长四个维度等综合考虑制定出可实施的战略方案，可将总体的战略目标分解形成各科室、个人的年度目标任务书，并通过系统进行年度任务书的下达。在考核目标实施的过程中系统实现分阶段进行长期和短期分别进行方案执行，即实现绩效的年度、月度考核。最终将绩效考核的评价结果进行直接、间接应用，如绩效奖金的分配、人员晋升激励参考等。医院根据战略方案，通过绩效管理系统，年初制定各部门年度目标任务书，以及年薪、名医等各类员工的年度目标任务，明确各项指标的目标值。医院将年度目标任务中时间性较强、完成周期较短的要素，如当月的收入、
13、工作量、手术量等，采用定量和月度评价；对于工作时间跨度较长、短期结果受特殊情况影响会产生较大偏差以及结果的要素，如病人负担、科研工作、人才培养等，采用季度或年度考核与评价。对主诊组和护理组除每月的常规绩效考核分配外，进行半年度一次的集中考核排名；对学科带头人每月实施动态考核评价；对医院名医年度综合考评，以衡量和反馈战略路径的执行情况，同时便于考评对象的自我修正。同时，根据考核结果，实施奖金分配。2.4综合分析评价。绩效考核系统不仅使绩效考核评价工作更加科学化、规范化和自动化，而且从根本上改变了绩效评估工作方式，实现了绩效评价数据网络化采集，评价结果透明化管理。同时系统实现了自动化的绩效评价数据
14、采集、评价结果计算等，并通过系统向临床及管理部门展示各种日常统计分析、结果查询，专项预警分析、趋势预测等，绩效数据的精细化分析，将极大地提高绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。3、 应用效果分析通过对战略计分卡绩效管理的实践，一方面指标与医院特定战略相结合，在绩效评价和薪酬分配上使各类人员都有努力的方向。另一方面大数据信息系统的应用，规范绩效考核分配，提高了医院绩效管理效率。3.1精确的目标细分，让员工找到自己的位置。医院除了按医生、护士、医技、行政、后勤进行分类外，还对顶层精英和业务中间层骨干人员区别化制定绩效管理路径，将医院发展战略落实到每个科室、员工的目标、行动之中，通过动态管理，
15、持续进行优化、改善，不断充实和修正医院战略内涵，确保绩效管理战略的有效性。3.2准确设定要素，让员工知道自己的目标。医院从提高医疗服务效率、新医疗技术的开展、新医疗服务面的开拓、员工创新能力提高等方面，对医疗、护理、名医、后备人才等分别制定绩效管理路径和核心要素，让员工清晰做什么和怎么做的问题。2015年，医院每医生年门诊工作量和出院人次分别为3730人次和94人次，比实施前（2011年）增长15.69%和18.99%；四级手术7436台，比实施前增加148.11%；员工发表SCI论文74篇，比实施前增加311.11%。3.3差异化绩效分配，让员工付出即有所得。战略计分卡把绩效管理延伸至薪酬管
16、理，根据不同的薪酬构成、不同的考核人群采用差异化的薪酬联系方式。2015年员工薪酬最高与最低相差5倍，让骨干人群获得了价值认同感。2015年，医院学科带头人个人手术例数、专家门诊人次普遍较上一年有15%-20%的增长幅度，专科开展四级手术例数也有明显增加。3.4稳定核心人才队伍，支撑重点学科建设。对内部核心人员起到了明显的激励作用，充分体现分配与责任、技术、管理、业绩、贡献以及劳动强度挂钩，体现向高风险、高技术、高贡献岗位倾斜，最大限度调动学科带头人的积极性，确保了整支核心人才队伍的稳定。同时通过辅助于首席名医考核、人才树等考核机制，实现更加有效的人才梯队建设、重点人员培养、重点专科建设。3.5数据应用能力提升。基于大数据的绩效管理系统建设
