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1、旭辉集团拓展部,如何提升拿地能力 与获取优质低价土地,本文观点,我们开展的一切投资业务 都必须紧紧围绕着集团战略要求而展开,土地储备结构,“金字塔土地储备结构” 供快速开发的核心储备、利于资金周转的重要储备、以实现高溢价与品牌的战略储备,一级运营类,土地资产类,战略性储备： 精细化运作 实现品牌溢价 所占比例较小,标志性项目,超高层 大型商业综合体等,收购的土地资产,旗下的商业土地资产,收购的旧资产,通过招拍挂等途径取得的规划建设用地,所收购企业的大量可开发建设用地,通过二手获得的可开发建设用地,工业园 旧写字楼等,配建商业 其他持有项目等,旧商场、写字楼等,重要储备： 低成本取地的重要途径，
2、可获取巨大的土地增值收益； 减轻资金积压的有效方式；可有节奏转化为开发用地 控制一定的储备比例,核心储备： 可供快速开发 所占储备比例最高,可开发建设类,2. 如何拿地拿地的两种方式,从最终土地交易的形式可以分为以下两种：,一手土地：通过公开市场公告招拍挂的土地，优点是干净、无遗留问题、启动快，缺点是竞争激烈，价格不确定，容易高价； 二手土地；已获得土地方转让的土地，优点是价格确定，并且可以商谈，没有竞争，缺点是背景复杂，商务谈判工作量大，收购法务及财务风险排查工作量大，有潜在的或有风险。,3. 土地构成与分析,房地产产品客户链的构成,政府,客户,产品的影响者,产品的消费者,土地,产品的开发者
3、,房地产商,从客户链 可以看出房地产商必须重视政府和客户的感受,地产 发展模式,之前立足“土地产品客户”的流程，卖方市场主观策略。 今后立足”客户需求为先”，买方市场客观策略。,原始定位,重塑定位,土地要素构成基础,项目定位,产品 设计,交楼物管,项目 销售,项目 建造,获取 土地,传统的房地产开发流程,以客户为导向的房地产开发流程,拿地,定位,设计,土地属性 清单,市场细分 客户描述,(产品建议),(项目定位),城市地图,交楼物管,项目 销售,项目 建造,项目投资决策关注问题（1）,内部报告 注意保密,11,目前该市县的人均多少美元？人均可支配收入多少人民币？ 城市化程度？ 目前该市县的常住
4、人口数量？近年内每年净流入的常住人口数量？ 当地开发商的竞争格局如何？复地在当地的优势如何？,城市 概况,目标城市的土地（与目标地块同性质）供应量？ 目标地块所属板块一年内成交的可比地块每亩地价、容积率及楼面地价？ 近年内该市县的商品房年销售量与平均价格？,市场 概况,项目投资决策关注问题（2）,目标地块所属板块的个同档次项目的均价与去化速度？ 该项目的产品定位、预期售价、价格增长幅度？为什么？,项目 定位,该项目获取成本和方式（含付款及融资方式）？ 关键合作条款（如有合作方）及退出方式？ 收益如何？ （我方投资收益率融资IRR销售净利润率Multiple/NPV）,交易 关键,三个漏斗,要点
5、,依据,战略把控： 1.项目周边是否宜居 2.项目客源是否为集团战略导向的刚需性客源 3.土地条件是否符合集团快速开发的要求 4.地块周边有无影响销售的重大不利点或规划,市场把控： 1.项目客源能否保证 2.项目产品定位是否合理 3.项目的定价及去化速度能否保证 4.项目的市场容量是否足够,财务把控： 1.项目的融资计划是否合理 2.项目的销售净利率是否符合要求 3.项目IRR等动态指标是否符合要求,1.旭辉集团中期发展战略报告 2.未来6个月土地拓展指导意见 3.各公司土地拓展战略,1. 旭辉集团中期发展战略报告 2.旭辉集团产品战略报告（营销部）,1.旭辉集团中期发展战略报告 2.项目战略
6、意图书,1.满足宜居刚需的要求 2.符合快速开发、快速去化的要求 3.产品类型符合集团战略,1.项目客源及市场容量有保证 2.产品定位与市场最优需求对应 3.售价预计和去化速度预计合理,1.项目融资计划可实现 2.销售净利率达到集团的最低标准（12%、15%、20%） 3.项目总体符合“两高一轻”战略（高杠杆、高去化、轻资产）,获得土地,战略,市场,财务,4、优质低价土地的认识,3.1、优质土地的定义,基本概念 1、具备快速周转条件的项目 2、年内能产生利润贡献的项目 3、能提升城市/区域规模的项目 4、刚性需求的项目 附加价值 5、土地支出较慢的项目 6、能解决发展资金的项目,3.2、低价土
7、地的定义,基本概念 1、低于周边同类项目地价 有升值潜力 2、未来有重大利好的项目 3、城市或区域规划发展方向 有隐性降价 4、有财政扶持类的项目 5、土地支出较慢的项目 小资金撬动大项目 6、能解决发展资金的项目,18,各种容积率条件下物业排布的可能性,双联院,四联院,六联院,4、6、8联排,1.0 1.2,主力类型：花园洋房、6层电梯、多层、叠加,主力类型：小高层 可能组合：纯小高层、小高层+洋房（多层）、 小高层+洋房（多层）+联排（院）,主力类型：高层、小高层 可能组合：纯高层、高层+小高层、高层+联排 高层+多层（洋房）+联排等,0.6 0.8,1.0 1.2,1.6左右,2.0以上
8、,3.3 优质低价土地的选择表,注：红色字体为刚需条件,3.4 优质低价土地的选择举例,判：虽然不符合刚需首选。但是地价便宜，可以作为低价土地推荐。做出产品判断后，决定匹配度。,赵巷：占地12万平方米，住宅用地，容积率1.02，起拍楼板价9500元。,二、拿地能力的竞争,在土地交易完全市场化得背景下，部分先发企业在不可替代资源上的独占性已不复存在，随着存量土地资源的逐步消耗，这一方面的先发者优势正在迅速弱化并日渐消亡，因而房地产行业所能期待的，只能是一个公平的收益水平。 2008年万科致股东信节选,拿地能力的竞争时代开始了,2.1、问题汇总,1、取得土地很困难，住宅用地无法设置条件 2、象万达
9、、华侨城之类公司取得土地较简单 3、跟政府谈没招，难以设置条件，最好集团有其它产业优势（或同意持有不动产等）,通过调研，大部分拓展人员觉得：,竞买人须具备房地产一级开发资质的开发公司或控股集团及其所属企业法人；或注册资本金不低于1亿元人民币的公司法人。 竞买人须符合2009年-2011年连续三年位列中国500强企业法人条件（需提交中国企业联合会和中国企业家协会共同颁发的证书或相关证明文件）；中国房地产开发一级资质企业；竞买人或所属企业集团在全国范围内具备开发建筑面积不低于50万平方米“住宅+商业办公”城市综合体项目开发经验，竞买人在竞买登记时，须提供项目相关房产、规划证照； 竞买人须为大型商业
10、地产开发企业，目前正在经营的自持集中商业物业面积不少于7万平米，整体运营商业面积不少于12万平方米。竞买人在竞买登记时须提供项目相关房产、规划证照； 地块需要建设五星级酒店（不少于XX间客房，或其他星级酒店），且酒店面积全部自持，不得对外销售。并提供由XX政府部门审核确认的“已投资、运营、自持的具备五星级酒店条件物业”的书面证明文件，并做为办理竞买登记手续的有效证明。 地块需要建设1栋（或2栋）不低于180米（或200米，或150米）的超高层建筑，且报名企业需要提供已建成或在建超高层建筑的证明材料。 地块需要建设不低于8万平米（或5万平米、或10万平米等等）集中商业，且集中商业不得对外销售（或
11、5年内不得销售、或8年内不得销售）。 部分商办项目（低价）要求竞得人在项目建成后10年内产权整体自行持有，不得销售或转让。 部分商业住宅地块要求项目商办建筑面积不低于总建筑面积的80%（或70%、或60%等）。 竞买人须出具已与一家世界五百强企业（商业零售，或其他行业）签订入驻本地块相关协议的文件材料。,XX地常用设置条件方式,行业内的不同战略类型,战略类型定义： 战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。 从战略类型中开创蓝海的关键： 去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略类型，各取所长。,附加价值,价值链,品牌 服务 营销,土地 设计 研发,营销
12、,投资,建造,投资领域的蓝海战略中端刚需产品,地价,售价,成本,2.2、 战略类型不同形成不同拿地方式,土地获取方式,正常土地 获取途径,招拍挂等其他途径取得土地,公益事业、市政工程、品牌连锁、规划方案、特色产业圈地,非常规模式,收购土地资产公司,土地一二级市场联动,旧区改造收购旧楼,借力集团获取土地,土地获取途径,土地一级运营，联动二级， 优势:成本低可大幅增加土地储备 劣势：获取周期长 - 泰达、上置、世茂,借力集团获取土地 优势：取得简单，增加方便 劣势：需集团支持，非永久模式 - 中粮地产、保利,收购具有大量土地资产的公司 优势：可较快地开发 劣势：合作需协调 - 万科收购南都,城市旧
13、区改造更新，收购旧楼 优势：位置优越，初算成本较低 劣势：旧改不确定因素多，资金周转慢 - 绿地、复地,非常规的大规模低成本取地模式,非常规模式,可行方式：先前期介入和政府签协议后走正常招投标程序定向获得,非常规的大规模低成本取地模式,2.3、正常途径取得土地招拍挂市场,中信地产已进入城市,恒大已进入城市,万科已进入城市,保利已进入城市,中海已进入城市,目前房地产行业企业规模化趋势愈发明显，强者恒强成为当下企业竞争的趋势； 高周转，外拓扩张型发展成为开发商的主流成长模式；合理选择城市进入成为企业战略基础。,市场深耕：万科,万科进入新城市后，选择深耕细作战略，通过良好政府资源，拿到低价优质地。,
14、北京万科布局,重庆万科布局,天津万科布局,上海万科布局,1、所有公司都面临取得土地困难的情况，万科、绿地等也在市场上竞争 2、象万达、华侨城之类公司，有其它的选地附加条件，投资人员取得土地更困难复杂 3、拓展人员过渡依赖公司的背景和条件，自身对项目的开拓不够,实际情况如下：,2.4、问题解答,华侨城项目总占地面积约2,500亩，其中：旅游部分占地约1,650亩；地产部分总占地约850亩。 但现在这个项目只有90万平方米旅游部分最终被确定，成为了上海欢乐谷，而地产项目却迟迟没有后话。,华侨城案例模式受限制,案例松江国际商务区14号地块土地出让公告： 地块上的项目必须全面建设为生态低碳社区，其中不
15、少于总建筑面积30%的建筑应获得住房和城乡建设部颁发的三星级绿色建筑设计和运行评价标识，项目住宅建筑面积90%以上应为精装修，工业化住宅面积不少于3万平方米；项目在交地后6个月内必须开工，动工后36个月内必须竣工以及地块中小套型普通商品住房（90平方米以下）建筑量不低于住宅建筑总量53%。,2.5、最困难的住宅用地条件的设置：,案例二 X区XX新城，住宅比例低于70%时，管委会可以组织方案挂牌招标。 案例三 利用10%或20%的商办比例，设置持有或特殊物业，如博物馆等等，作为项目条件。,三、拿地能力与提升,3.1、拿地的基本综合能力,1、掌握国际、国内的经济、政治格局要素：国际、国内经济、政治
16、格局风云变幻，如何理解和把握时局，如何理解董事长的发展战略的确定和战略的调整。 2、掌握城市经济的发展和规划布局：在到任何一个城市发展的时候，不能完全被政府提供的项目所束缚，而应该在城市发展格局的角度，分析城市发展的阶段、人口和产业的布局与发展重点，判断未来城市发展的热点。 3、分析城市或者区域的政府格局：在了解城市的总体政治格局后，还要了解城市、区两级领导的性格和心理动机。在推动项目的时候，要求详细把握各级领导官员的心理因素，然后才能采取适当的方法。,4、对项目地块价值深入挖掘：在考量地块价值时，要充分地了解土地的地理、文化、特产、故事等，要挖掘出地块的最大价值。引导政府的发展和开发方针，使得土地的价值最
