组织流程与流程管理

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1、第5章 组织流程与流程管理,本 章 内 容,5.5 组织业务流程再造,5.1 基于业务流程的组织活动管理,组织的业务流程及其特征,基于流程的组织活动,5.1.2,5.1.1,组织流程管理的实现,5.1.3,5.1.1组织的业务流程及其特征,（1）组织的业务流程,到商场购买物品的过程为：进入商场挑选商品付款离开商场。这其实就是顾客购买商品的流程。抽象地看，它是一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果； 再如收看电视要经历插上电源打开电视机搜寻电视节目等一系列活动，也是一种流程；,5.1.1组织的业务流程及其特征,（1）组织的业务流程,以上说明，流程是由一系列的活动或事件组成的，经过

2、这些活动或事件必定产生一种特定的事前有所预料的结果。实际上，流程就是操作的方法或工作的结构，或是事物发展的逻辑状况，它包含了事情的始末，变化的过程，既可以为事件发展的时间顺序，也可为事件变化的空间过程。,5.1.1组织的业务流程及其特征,（2） 业务流程具有以下基本特征,5.1.2基于流程的组织活动,（1）按价值链的流程活动组织 （2）按对象的流程活动组织 （3）按作业结构的流程活动组织,图1 按作业结构的流程活动组织,5.1.3 组织流程管理的实现,图2 流程改善循环图,5.1.3 组织流程管理的实现,（1）活动间的串行关系,活动之间的串行关系意味着两个活动是先后发生的，即前一个活动的输出作

3、为后一个活动的输入，最后一个活动的输出则为流程的输出。,5.1.3 组织流程管理的实现,（2）活动间的并行关系,活动之间的并行关系表示两个活动是同时进行，彼此独立的，它们共同对输出产生直接的影响。活动之间并不构成输入或输出的关系，它们的共同输出才是流程的结果。,5.1.3 组织流程管理的实现,（2）活动间的并行关系,在企业的诸多活动中，活动之间的并行关系也是大量存在。如在新产品投入市场过程中，产品的制造和广告部直接对产品销售提供输入，广告的活动既不需要拥有商品的实体，也不需要制造活动的信息，就能为产品做广告，因此，这两个活动都独立地直接地对“新产品投入市场”做贡献，产品制造活动与广告活动之间就

4、是一种并行关系。下面来看一个某合资企业成立董事会的例子：,5.1.3 组织流程管理的实现,（2）活动间的并行关系,5.1.3 组织流程管理的实现,（3）活动间的反馈关系,无论是活动间的串行关系还是并行关系，它们都只反映了活动发生的时间关系。串行关系表示活动是先后发生，前一活动的输出构成后一活动的输入，但后一活动的输出情况如何对前一活动并无影响；并行关系则意味着活动是独立发生，可同时可不同时，两者之间只有时间的牵制关系，即必须等最迟完成的活动结束后才能共同进行下一个活动，两者之间的输入、输出并不相互发生作用。这些存在着串行或并行关系的活动，其彼此的关系相对简单。,5.1.3 组织流程管理的实现,

5、（3）活动间的反馈关系,企业的活动中往往还存在着另外一种比较复杂的关系，活动间不仅仅是单向输出、输入或者不存在输出、输入，而是相互输出、输入，即前一活动的输出作为后一活动的输入，而后一活动的输出又作为前一活动的输入，两活动的结果互相控制再产生一定的结果；或者两活动间彼此相互作用，此活动的输出作为彼活动的输入，而彼活动的输出又作为此活动的输入，并共同作用于某一结果。这种活动间相互控制的关系就是一种反馈关系。,5.1.3 组织流程管理的实现,（3）活动间的反馈关系,5.1.3 组织流程管理的实现,（3）活动间的反馈关系,对于第一种反馈关系，流程的输出来自活动b，但活动a和活动b之间有反馈关系，a的

6、输出作为b的输入，而b的输出如果与预期的结果一致则作为流程的结果输出；如果与预期的结果存在差异，则反馈到a后重新输入，以获得预定的结果。企业的大部分管理活动都属于这种反馈关系。,5.1.3 组织流程管理的实现,（3）活动间的反馈关系,对于第二种反馈形式，流程的输入来自于活动a和b，但活动a和b并非独立的作为一种输入产生共同的结果o，而a和b之间有着相互作用，然后产生共同的结果o。在企业的许多流程中，这种关系也是常见的。例如，企业新产品开发流程中，产品初步方案产生后，技术图纸设计是根据初步方案的结果进行的，然后是工艺设计。在这个流程中，每个活动都有可能出现问题，然后去修改前面的结果。它们的活动即

7、为这种反馈关系 。,5.1.3 组织流程管理的实现,（3）活动间的反馈关系,图9 信息基础设施和技术在企业再造中的应用,5.2 供应链流程与供应链管理,供应链管理理念的形成及其对管理思想变革的推动,供应链管理中的流程模型,5.2.2,5.2.1,供应链管理的实现原则与步骤,5.2.3,5.2.1供应链管理理念的形成及其对管理思想变革的推动,（1）供应链管理理念的形成,需求物流与客户管理,供应链管理(supply chain management)体现了一种集成化的管理思想和方法的应用，其管理链由以下四方面构成：,5.2.1供应链管理理念的形成及其对管理思想变革的推动,（2）供应链管理对企业管理

8、的影响,从静态结构的管理向动态结构的管理转变,从单纯的业务管理向业务与关系相结合的管理转变,从依赖于传统技术的管理向依赖于现代技术的管理转变,5.2.2 供应链管理中的流程模型,（1）基于物流的供应链管理模式 （2）基于客户需求的供应链管理模式 （3）基于企业联盟的供应链管理模式 （4）基于全球网络的供应链管理模式,5.2.2 供应链管理中的流程模型,（1）基于物流的供应链管理模式,在企业生产、经营中，物流活动贯穿于企业管理的全过程，按业务环节形成的业务部门(包括供应、采购、生产、销售、服务等)承担着各自的任务，这些部门的链接构成了企业的物流系统。物流系统向前延伸，与供应商衔接；物流系统向后延

9、伸，与代理、分销商和最终客户相联。在企业生产、经营的物流活动中，企业的其他部门(包括决策管理、计划财务、人事、保障、研究开发等)与物流部门的工作相互协调，构成了以功能为中心的采购系统、研发系统、生产系统、销售系统，系统最终与供应商、代理商、零售商和客户链接，形成了基于物流的供应链管理模式（图10）。,5.2.2 供应链管理中的流程模型,（1）基于物流的供应链管理模式,图 10 基于物流的供应链管理模式,5.2.2 供应链管理中的流程模型,（2）基于客户需求的供应链管理模式,基于客户需求的供应链管理是一种以客户需求为原动力的拉动式物流管理。这种模式改变了企业决策滞后、对市场适应较差的状况，确立了

10、按需生产的管理范式，因而对环境的适应能力大大加强。由于是“客户拉动”，在供应链管理上采用了循环管理和反馈的实现。图11显示了供应链的构造与运行流程 。,图11基于客户需求的供应链管理模式,5.2.2 供应链管理中的流程模型,（3）基于企业联盟的供应链管理模式,在国际竞争的大环境下，任何一个企业都不可能在各方面均占有优势，因而需要进行优势组合，建立供给、研发、生产、经营的企业联盟。就目前情况看，企业联盟形式多样、经营管理灵活，且处于不断发展之中，因此基于联盟的供应链组织也具有多种形式。然而，形式上的差别并未改变企业内部供应链扩展到外部联盟和面向全行业发展的实质。基于此，我们可以通过基本关系的分析

11、，研究联盟供应链的共同模式（图12）。,5.2.2 供应链管理中的流程模型,（3）基于企业联盟的供应链管理模式,图12 基于企业联盟的供应链管理模式,5.2.2 供应链管理中的流程模型,（4）基于全球网络的供应链管理模式,因特网的全球化发展与应用为企业经营的全球化创造了新的信息环境，一些有实力的企业集团(如国际著名的汽车生产集团)纷纷将供应链扩展到全球范围，实现全球采购、全球生产、全球流通、全球利用。这种全球化的经营必然采用全球化的信息沟通和链接方式，这便是因特网环境下的网络化的供应链管理模式（图13）。,5.2.2 供应链管理中的流程模型,（4）基于全球网络的供应链管理模式,图13 基于因特

12、网的供应链管理模式,5.2.2 供应链管理中的流程模型,图14 供应链网链结构示意图,源,汇,核心企业,供应商,供应商的供应商,分销商,用户,零件供应商,制造商,分销,零售,物流,信息流,资金流,核心企业：制造商、零售商，等等,5.2.2 供应链管理中的流程模型,图15 HP打印机供应链, 总机装配(通用打印机) （FAT）,在温哥华完成,效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,变压器、电源插头、说明书的个性化配置延迟 改进产品设计，电源设计成即查即用组件,5.2.2 供应链管理中的流程模型,图16 供应链管理的发展阶段,1980 传统的供应链,1990 精

13、细供应链,5.2.2 供应链管理中的流程模型,1995 集成化的敏捷供应链,2000 用户化的敏捷供应链,图16 供应链管理的发展阶段（续）,5.2.2 供应链管理中的流程模型,图17 供应链管理趋势,区域性供应链,单个工厂,当地供应链,从起点到终点的全球供应链,5.2.2 供应链管理中的流程模型,实施供应链管理的必要性,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）； 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元； 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天； 在英国举办的9

14、8供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟； 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大。,5.2.2 供应链管理中的流程模型,思考？,如何看待“牛奶早产”现象？ 如何看待普遍的汽车超载现象？ 为什么供应商的产品质量含有“苏丹红”，而人们抓住肯德基不放？,5.2.3 供应链管理的实现原则与步骤,（1）供应链管理的实现原则,合理定位,关系协调,运作集优,系统简洁,灵活可控,反应敏捷,信息畅通,创新发展,5.2.3 供应链管理的实现原则与步骤,（2）供应链管理的实施步骤,供应链管理实现,供

15、应链设计,供应链结构分析,企业现状调查研究,基于供应链管理的企业 发展,新龟兔赛跑的启示,从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快。他们决定来一场比赛分高下，选定了路线，就此起跑。,新龟兔赛跑的启示,兔子带头冲出，奔驰了一阵子，眼看它已遥遥领先乌龟，心想，它可以在树下坐一会儿，放松一下，然后再继续比赛。兔子很快地在树下就睡着了，而一路上笨手笨脚走来的乌龟则超越过它，不一会儿完成比赛，成为货真价实的冠军。,新龟兔赛跑的启示,等兔子一觉醒来，才发觉它输了。这个故事给我们的启示是：缓慢且持续的人会赢得比赛。 这是从小伴随我们长大的龟兔赛跑故事的版本。,新龟兔赛跑的启示,但一个更有趣的版本是这么连

16、续下去。 兔子当然因输了比赛而倍感失望，为此他做了些缺失预防工作（根本原因解析）。它很清楚，失败是因它太有信心，大意，以及散漫。 如果它不要自认一切都是理所当然的，乌龟是不可能打败它的。因此，它单挑乌龟再来另一场比赛，而乌龟也同意。,新龟兔赛跑的启示,这次，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里。 这故事的有什么启示？动作快且前后一致的人将可胜过缓慢且持续的人。,新龟兔赛跑的启示,这故事还没完没了。 这下轮到乌龟要好好检讨，它很清楚，照目前的比赛方法，它不可能击败兔子。,它想了一会儿，然后单挑兔子再来另一场比赛，但是是在另一条稍许不同的路线上。,新龟兔赛跑的启示,兔子同意，然后两者同时出发。为了确保自己立下的承诺从头到尾要一直快速前进，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流。而比赛的终点就在几公里外的河对面。,新龟兔赛跑的启示,兔子呆坐在那里，一时不知怎么办。这时候，乌龟却一路跚跚而来，掉入河里，游到对岸，继续爬行，完成比赛。 这故事的有什么启示？首先，辨识出你的核心竞争力，然后改