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1、绩效管理体系知识培训,集团人力资源部 二O一一年四月,2,目 录,3,开 篇,从现象、故事、游戏中看绩效管理,4,管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。,企业管理说到底就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。 彼得德鲁克,企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理,5,数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告,从企业是否实施绩效管理来看，近三年的数据显示，50%以上的企业均在实行绩效考核（管理），说
2、明实施绩效考核（管理）已成了企业的共识，大多企业已经充分认识到绩效考核（管理）的重要性及作用。,6,数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告,从绩效管理实施效果来看，近两年相比05年调查数据而言,我省企业实施绩效考核（管理）的效果尽管有了明显的提升，不过这种认同大多集中在“有一点效果，但对工作帮助不大”，说明我省企业的绩效管理总体执行效果并不理想，绩效管理的作用并未得到充分的体现。,7,世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给20%优秀的员工能够不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。,8,故事：
3、不能让猴子偷懒,9,10,11,干好干坏一个样 干与不干一个样 干得越多犯错越多 我干了，谁知道,我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？,12,从游戏中理解绩效管理,游戏规则：1、游戏过程中听讲师的指令 2、除非讲师提问，游戏过程中不交头接耳，不提问,为什么会有不同的结果？,13,游戏中的启示,14,什么是绩效？,干嘛要谈绩效管理？,讨论,15,“绩效”是.,对绩效界定的三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为； 绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。,实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种： “绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出” “绩效”就是“行为” “
4、绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体 “绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）”,提升下属员工的绩效也是改善工作,某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。”,？,16,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,填表格,因此，绩效管理不是,秋后算账,17,绩效管理是,绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现期望的过程。,绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同,作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体,18,绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现
5、企业的目标。,绩效管理能使企业的目标和努力相结合,“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现” Eli Goldratt,企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 彼得.德鲁克,19,传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为
6、。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,并且不断提升组织绩效，促进员工发展,20,使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控,高层,中层,员工,直接通过绩效合同管控,直接通过绩效合同管理,在需要时了解细节,好处,通过数
7、据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标,基层,21,从绩效考核看绩效管理,22,绩效管理的基本流程,企业战略,部门经营检讨,企业目标确定,部门目标确定,部门目标分解 部门会议等形式,个人目标 确定,考核双向沟通确认,个人考核指标确认,行为标准,绩效辅导过程,考核沟通反馈,计划
8、调整,持续改进,23,考核只是绩效管理的一个环节,不应该让考核成为绩效管理的主要内容,某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”,24,25,BSC 平衡计分卡,26,平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式,诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者卡普兰和著名的管理咨询专家诺顿。 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预
9、期的财务结果。 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。 传统绩效管理的弊端：当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现，这样会使得原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。,27,27,什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？ 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 利润增长
10、 成本降低/生产率提高 资产使用率,我们的客户是谁？ 市场份额多少？ 公司在解释及实施客户和市场战略，并在创造最佳未來财务回报率方面做得如何？ 客户获得 客户留住 客户满意度 客户利润率,为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向 创新流程 客户流程 运营流程 服务流程,公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 员工能力 信息管理 行动氛围,具体而言，平衡计分卡将从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的管理,如何不断改进和增值？,如何不断改进和增值？,目标,指标,目标,指
11、标,目标,指标,目标,指标,学习和发展能力维度？,我们如何对股东负责？,我们必须专长于哪些方面？,内部流程维度,财务维度,客户维度,客户如何看待我们？,远景与战略,28,平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器,source: oren harari,我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。 卡普兰,29,29,平衡计分卡的四个维度注重了财务与非
12、财务、长短、内外、因果之间的关系，能够引导企业实现均衡发展,30,30,指标间应有明确的因果关联,因此根据战略地图确定财务结果指标，通过平衡计分卡方法逐层分解有因果的前后驱动关系；并且这种因果关系是借客户、内部流程、学习与成长评估指标的完成而达到最终的财务目标。,学习与成长维度 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立,结 果 导 向,内部流程维度 供应商管理改善 生产流程改善,客戶维度 客户满意度 品牌市场价值,财务维度 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),过 程 导 向,(+),正面影响,31,平衡计分卡的优点,克服财务评估方法的短期行为 使整个企业行动一
13、致，服务于战略目标 能有效地将企业的战略转化为企业各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对企业目标和战略的沟通和理解 有利于企业和员工的学习成长和核心能力的培养 实现企业长远发展 通过实施BSC，提高企业整体管理水平,32, 2007 BEXCEL - All rights reserved,32,提高员工满意度,持续领先行业水平1020,提高员工生产率,提升项目管理精细化水平,提高员工技能,调整组织架构适应战略发展,提升产品创新与标准化能力,建立良好的企业和品牌形象,提高客户研究能力,让客户重复购买万科的产品,提高利润,有质量的增长,万科集团更早地依据自身的战略规划制作出BSC的战略地图,学习
14、与成长,内部流程,客户,财务,提升融资能力,提升土地获取能力,为客户提供一生的住房产品,提高人力资源回报率,提高资金运营的效率与效益,提高客户满意度,33, 2007 BEXCEL - All rights reserved,33,万科做为行业领跑者是最早引入平衡计分卡的房地产企业，经过实践万科已经具备了丰富的使用平衡计分卡的经验，制定出符合万科实际情况的平衡计分卡,内部流程,34,34,根据公司层面的平衡计分卡确定分公司的平衡计分卡，将指标逐层分解落实,万科集团对分公司年度工作目标的考核指标,平衡计分卡的四个维度,客户满意调查的五个维度,员工满意调查的六个维度,财务,客户,可持续发展,员工满
15、意度,万科集团绩效目标分布图,35, 2007 BEXCEL - All rights reserved,35,万科集团有相应的绩效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差异，这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关 ，但主体部分基本相同,员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求,2,3,4,5,对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月进行一次,主要采用直接上级评价为主，考核的主要内容以计划考核为主，考核评分通常采用网上评价，方便高效 个别公司采用360评价方法，但上级评价的权重在80以上,充分的沟通，评价过
16、程强调透明和充分的沟通，如事前的沟通和评价后的正式面谈，有些公司规定面谈沟通时间需要30分钟以上,考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25 、60 、15三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多于7人必须有一人是需改进,考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时作为员工晋升和发展的重要依据，如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能,1,6,36,KPI 关键业绩指标,37,关键绩效指标: 对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！ 原理: 80/20原则 即在企业的价值创造过程中，由20的骨干人员创造企业80的价值；而对于个人，80的工作
