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1、项目二：分析营销环境1、王安公司：败走麦城一、案例介绍美国王安电脑公司曾经拥有帝国般的辉煌。1967 年，王安公司在同行激烈的竞争中不仅站稳了脚跟，而且在不少方面处于领先地位。王安一举成为富翁，王安公司也被评为当时美国成长率最高、最有潜力的少数精英公司之一。20世纪 80年代中期，王安公司事业冲上了巅峰，分公司遍及全球 100多个国家，员工 3万人，总营业额达 23.5亿美元。1971 年，王安电脑公司的营业额还只是美国最大电脑公司 IBM公司的 1/225，到 1985年，就变为 1/20，王安公司的发展速度之快可见一斑。20世纪 80年代是王安公司的鼎盛时期。然而，它在极盛的巅峰中却开始显
2、露出危机。20世纪 90年代初，王安公司遭受巨大损失，其亏损额 1990年达到 7.16亿美元；1991 年为 3.86亿美元；1992 年为 3.57亿美元。这时，王安公司的销售额已下降到 19亿美元，员工人数为 8000人左右。王安公司由盛而衰“败走麦城” ，从营销管理角度来看，其原因主要是：1面临环境变化，未顺势变革20世纪 80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司(Unisys)这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的、多用途的个人计算机(PCs)。许多硬件成了像日用品一样的商品，
3、无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的，公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。2不思进取，产品老化自 20世纪 60年代以后，王安公司屡屡推出新产品，此后称雄达 10多年。享尽成功之喜悦的王安自傲于自己产品在设计和科技水准上的优势和声誉，未认识到在电脑市场上个人用微电脑正地迅速崛起，仍坚持以中型电
4、脑为主攻方向。80 年代中后期，当 IBM等公司都已致力于更廉价和更多功能的个人电脑时，王安自以为是，不听各方忠告，拒不开发新产品，致使公司的产品趋于老化而又缺乏新生代。3服务意识淡化，客户减少电脑客户从使用方便出发，要求厂家保证电脑具有某些技术标准，以便在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互作用。不少公司为了适应这一需求，纷纷推出与 IBM产品相容的个人电脑。王安则固执己见，长期坚持生产与 IBM产品不相容的电脑，引起客户的反感和不满。此外，王安公司还通过机器维修和其他附加费用，从老客户那里不断收取钱财，伤害了众多老客户的感情。亚特兰大一个王安公司的客户当时就这样激烈地表达对王安公司
5、的不满：他最近出手了价值 10万美元的王安微机，购买了一套 125型台式个人电脑联网系统，因此节省了 10万美元的维修费。他说，王安公司的做法简直使所有客户都想抛开它的设备，尽快走开。从以下一些客户的意见中就可得知当时王安公司的公众形象如何。客户 A：“我们喜欢用王安的产品。但是，公司的管理一直存在着大问题。 ”客户 B：“我们公司因技术问题打电话询问王安公司，他们竞然要收费 175美元，简直不可思议。 ”客户 C：“王安博士可能是一位杰出的发明家，但绝不是一位杰出的经营者。 ”客户 D：“王安公司已不像以前，他们在软件设计、售后服务和准时交货方面很令我们失望，他们已不再是我们的惟一选择。 ”
6、由此可见，由于王安公司不注意市场需求，不听取客户意见，服务意识淡薄，使得王安公司与客户间的关系日趋紧张，企业经营走下坡路已成必然。4近亲繁殖，人才流失王安出于浓厚的父爱，对其长子王菲德寄予厚望，认为“虎父无犬子” ，自己的子女是世界上最出色的子女，非常希望王菲德能继承父业，将王氏家族发扬光大。为了达到这一目的，王安曾安排其在公司各个部门熟悉情况。但王菲德经营素质欠而且刚愎自用，表现令人失望。王安却不顾他人劝告，仍令其接任父职，出任公司总裁。公司决策层一时矛盾四起，曾跟随王安 20年的销售能手愤然离去。与此同时，一系列附属性的家庭企业急剧膨胀，引起公司进一步动荡。一些董事见规劝无效后，亦挂职而去
7、，致使人才流失严重。1989 年 8月，公司竟出现了令人震惊的奇事：股东联名控告王安父子营私舞弊。无奈之下，王安撤掉了王菲德，但此时公司已元气大伤。1989年是各国电脑界深感恐惧的一年。一向居世界第一宝座的 IBM公司的经营形势急转直下，纯利润从 1984年的 65.8亿美元骤降至 1989年的 37亿美元，Digital、CDL 以及苹果公司等均遭重创。本已危机主的王安公司处境更加维艰、营业额减少 4000万美元，支出却增加了 2亿美元；公司股票从 1983年的 40美元降至 1989年的 6美元。1990年 2月，GFC 以最低价格收购了王安公司的海外租赁融资作业机构，3月，法国的一家公司
8、吞并了王安公司的分公司 Intecom Inc面对如此态势，王安公司被迫在同年 8月 18日向法院提出破产保护申请，向社会公开承认公司的破产现状。实务训练（1）王安公司由盛而衰的事例能给我们以什么样的启示？（2）你认为王安公司在当时情况下，应如何调整经营方向及策略？2、追求挑战的“百事可乐”在美国饮料市场上，作为防御者的可口可乐长期处于领先地位，而作为进攻者的百事可乐则处于第二，始终没有超过可口可乐。但有人断言，如果没有可口可乐，百事可乐也绝没有今天。原因很简单，可口可乐的存在为百事可乐提供了竞争目标和市场的压力，而压力又成为企业前进的动力。事实上也正是如此，百事可乐一直不停地挑战可口可乐，并
9、取得了几个回合的胜利，百事可乐也就随着发展壮大了。百事可乐公司自 50年代开始，在恩瑞可的主持下，改革了该公司原来的经营方式，实行了 5个方面的改革。一是改良本牌子饮料的口味，使其不逊色于可口可乐；二是重新设计玻璃瓶型及公司的各种标识，发挥整体广告宣传的作用；三是重新策划广告，提高本公司品牌形象，这当然要增加广告投入；四是集中力量攻占可口可乐所忽视的广大市场；五是集中兵力攻占市场据点，选定本国的 25个州和国外的 25个地区为重点攻占目标，与可口可乐开展争夺战。到 1955年，百事可乐公司已克服了自己各方面的弱点，营业额有了较大增长，市场占有率有所提高。在取得初步成功后，百事可乐希望运用各种强
10、有力的竞争手段，与可口可乐争个高低，直接攻占可口可乐的市场，只是苦于抓不住可口可乐的弱点。但偶然发生的一件事为百事可乐提供了机会。1985 年可口可乐在迎接其诞生 100周年的时候，该公司突然宣布改变沿用了 99年之久的配方，采用新的研制配方。可口可乐为研制这个新配方，花了几百万美元，满以为可以获得新的成功。岂料该新配方的产品上市后，引起了市场的轩然大波，消费者纷纷抗议这一改变，可口可乐的形象一时为之大挫。百事可乐的老板们此时乐得不可开交，特地让公司员工们放假一天。同时，花了几百万美元制作了一个电视广告节目，在众多电视网络上反复播放 1个月。其内容是这样的：一个眼神急切的姑娘对着镜头说：“有谁
11、能出来告诉我可口可乐为什么这么做吗？他们为什么要改变配方？”然后，镜头突然转变，姑娘说：“因为他们变了，因此我要开始饮百事可乐了。 ”紧接着，她喝了一大口百事可乐，满意地说：“嗯，嗯，现在我知道了” 。经此一下一上，百事可乐形象开始鲜明起来。可口可乐虽然因改变配方的错误决策带来上千万美元的损失，并失去了一些市场，但它不愧是老牌大企业，并未因此一蹶不振，他们迅速纠正了失误，大做广告向广大消费者承认错误，表示尊重顾客的意见。而百事乐公司也并不因此放松进攻，乘势开展种种促销活动和针对可口可乐的各种广告活动。最突出一个例子是，1987 年间，可口可乐公司为夺回失去的部分，投资 250万美元和雇聘了 1
12、000多人，拍摄了一个 60钞钟的电视广告，由英国一位著名导演做策划。百事可乐获悉可口可乐公司这一举动后，于 1991年初利用当今最走红的歌星美国好莱坞的迈克尔杰克逊制作广告，单支付演唱酬金就是 500万美元，可谓世界最大手笔的广告。但是百事可乐公司这样做，绝非为了争口气，而是为了通过广告行为树立企业的形象，以压倒竞争强手而获得消费者的认可，最终达到抢占市场的目的。百事可乐公司在第二的位置上向强手挑战，敢于开创可口可乐未曾涉及的“真空地带” ，不断创新是公司特定的风格。公司总裁韦因卡拉维说：“百事可乐公司与其他公司不同，其他公司是随着消费者增多而发展，我们则认为，市场发展到一定程度就要考虑另辟
13、市场。 ”他认为， “只要还没有失败就要坚持下去的想法是错误的，在当今社会中，知道要失败就要赶快改变战略，否则早晚会完蛋” 。因此，百事可乐没有死心眼地把鸡蛋放在一个篮子里，从 60年代起公司就打破单一的业务种类，迅速发展其它行业，并一举成为多角化经营企业。其在快餐业，百事可乐又创造了一个新的奇迹。自 1977年百事可乐公司闯入快餐业后，以其优质、低价的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，成为当今世界上盈利情况最好的公司之一。百事可乐公司的销售额和收入年年创纪录许多老牌快餐公司咄咄逼人的攻势下败落。公司所属的 3家快餐公司比萨饼屋、肯德基炸鸡店和特柯贝尔快餐店，甚至使最负盛名的快餐大王麦当
14、劳公司也感到巨大威胁。麦当劳公司的年利润率为 8%。而百事可乐快餐公司的年利润率却高达 20%。奇迹是怎样产生的呢？卡拉维常对下属说：“如果你所在的市场不能发展，那么你就得不断反思，直到找出一条发展的道路。而且即便在情况良好时也要不断设法创新，要进一步有所变化。 ”因此， “力争成功”成为每一个身在百事可乐公司的经理的座右铭。比萨、肯德基和特柯贝尔在未被百事可乐公司兼并之前只有些时冷时热的餐店，仅仅在自己狭隘的市场范围内略有优势。百事可乐公司对它们实行兼并后，就立即提出目标和竞争对手：“不应再是城里的另一家炸鸡、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是在这个新的战场上又开始了一场角逐。过去几年由于通
15、货膨胀，麦当劳的食品不断涨价，百事快餐看准了这一突破口开始了攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则。当然这绝非是降低食品质量，而是减少非食品经营支出。如预先炸好玉米饼，切好洋葱，在店外烧炒牛肉尽量减少厨房占地和降低人工成本；修改菜单，把做工快的菜放在首位等。结果每天高峰期，经营额超过以前两倍以上，而人力只有一半。因而实现了价格降低，利润上升，就餐者大大超过麦当劳，并带动了百事可乐饮料的销售。百事可乐公司还开创了餐馆业的新潮流送货上门。卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应如同看时间那样方便。如今美国百事可乐公司拥有 15万
16、个销售网点，保证了迅速、准时地把百事可乐的馅饼、炸鸡送到千百万个家庭、学校、办公室、足球场、飞机场”这些还不能满足百事可乐变革、创新的欲望，卡拉维经常对各经营机构进行经理人员大换班，甚至是经营状况优异的机构也不能例外。其目的是打破因人所设的框框。百事可乐就像奔驰前进的战车，永不减速，永无止境。总裁卡拉维总是在制订雄心勃勃的新目标，让他的下属们忙得不亦乐乎。虽然，百事可乐仍没有超过可口可乐。但要知道，百事可乐将其与可口可乐产品销售量之比从 1：12 提高到 1：2。到 1988年，百事可乐的最强劲的竞争者，引起全世界的企业家和经济学家刮目相看，亦使可口可乐公司上下深感不安。【案例思考】1从百事可乐对可口可乐的挑战中我们可以看出什么问题？2这个案例给我们的启示是什么？3、万事达信用卡：争夺市场的竞争银行信用卡业产生于 1951年。60 年代中期，为了提供共同标志信用卡，许多银行组成联盟。这种趋势是在 1977年由银行美国卡（Bank Americard）创始，后来发展成为维萨卡(Visa)。1
