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1、1,运营管理案例分析,第2组-北京西客站案例分析,2013170781 聂华星（组长） 2013170782 胡建成 2013170816 霍九宇 2013170778 彭白云 2013170849 裴寅寅 2013170851 舒忻 2013170875 时丹丹 2013170814 李海鲲 2013170852 刘莎 2013170824 任淑媛,2,1、案例背景介绍,北京 西站是“八五”期间的 国家重点建设项目，整体花费65个亿建设； 车站主站房包括北 站房、南站房及高架候车厅约50万平方米 ,是在1993年1月19日正式开工的 。这样一项工程量大 、技术难度高的工程 ,于1994 年年
2、底（即用 2 年时间）完成了结构工程, 但是进人1995 年后 ,由于 资金不 到位 ,工程 一度停滞。 为 了夺回进度,1995 年 8月提 出了 “十一”外檐亮相的要求,集中力量抢外檐,终于在 1995 年9 月 28 日按期召开 了“北京西站亮相大会” 。 “十一 ”过后 ,为了缓 解北京站春运紧张局面 ,有关方面又提出要在 1996 年 1 月 21 日正式开通运营的新要求。 根这一 要求 ,总工期要 比合理工期提前1 年多,于是形成了第二次抢工的 局面。当时离要求开通时间仅3 个多月 ,大部分室 内装饰工 程及铁路站台等均未施工 ,而且大部分装修都是高装修,都要在低温和严冬阶段施工,
3、难度极大。 在万名职工的奋战下 ,1996 年 1 月 21 日北京西站正式开通运营,项目实施过程,3,项目建成情况,1、案例背景介绍,顶棚玻璃连接爆裂、吊灯掉落,墙皮层层脱落、门框变形开裂,“具有90年代水平”的电梯能正常运行的不到一半,站内漏水、渗水；地面积水到处可见、微机房积水到膝、托运处地下库2000多平方米的行李房被迫放弃，长达500米的汽车通道积水有半米深，如同小河。,三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法使用，二楼扶梯与地砖连接处的胶带凸起，稍微不小心就会被摔倒,4,2、项目管理存在的问题,从北京西客站运营后产生的一些质量问题看，并结合项目管理的9大知识领域来看，北京西客
4、站在如下6个方面控制的不好：,第一，项目进度计划的制定 在项目实施之前，必须先制定出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。其制定步骤一股包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。 为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。这 信息资料包括项目背景、项目实施条件、项目实施单位，及人员数量和技术水平、项目实施各个阶段的定额规定等等。,3、问题分析,第二，项目进度计划的控制 在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但
5、并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目实施过程中， 由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。 项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正直至项目最终完成。,问题1：项目时间管理问题：赶进度,6,问题2：项目费用管理问题：缺资金,3、问题分
6、析,第一，项目成本最低化 施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本达到可能 实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。 第二，项目全面成本控制 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理,第三，责权利相结合的原则 项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。,第一，缺失最基本的质量
7、管理； 第二，根本的质量活动没有进行开展。,问题3：项目质量管理问题：没有质量保证体系,3、问题分析,8,问题4：项目范围管理问题：项目变更,“在项目实施期间，出现了一些变化，时常会随便改变一些原设计的使用功能，而项目组却并未采取主动措施进行调控。”这是当时的西客站工程总指挥部的总工程师杨嗣信亲口所说。,3、问题分析,完整的变更应该包括以下内容的变更管理：,产品策划的变更 造型的变更 工程开发的变更 验证的变更：验证计划变更 过程的变更：生产布局变更、工装设备变更、生产流程变更 采购的变更：供应商变更、供应商产品变更、供应商过程变更 财务控制的变更：项目预算的变更、项目成本的变更 项目管理的变
8、更：计划变更、范围变更、目标变更、项目人力资源变更,1991年 11月 26日, 北京市、 铁道部联合发文, 成立了“ 北京西客站工程建设领导小组” , 由当时的北京市市长任组长 铁道部部长任笫一副组长一周后,“北京西客站工程建设总指挥部”成立, 北京市常务副市长张百发任总指挥, 铁道部副部长孙永福任第一副总指挥。 西客站工程建设总指挥部, 管钱、 管物、 管计划、 管进度, 一方面代表投资建设的甲方 (政府) 利益, 另一方面又是乙方(施工企业) 的总代表, 这种体制本身就有缺 陷,自己不能给自己当法官, 出现矛盾纠纷时往往束手无策。,问题5：项目人力资源管理问题：项目组架构不合理,3、问题
9、分析,北京西客站为了赶超，在项目收尾的时候，为了应付表面的工作，很多地方都是草草了事，更可怕的事情是，在之后可以来得及处理那些收尾工作的时候，由于资金等原因又没有及时进行处理。才导致了最后传的沸沸扬扬质量丑闻。,问题6：项目风险管理问题：项目收尾工作没做,3、问题分析,按照收尾设计进行各部门各方面的全盘清查与竣工整理 项目经理部应全面负责项目竣工收尾工作，组织编制项目竣工计划，报公司及业主审批批准后按期完成； 项目经理应及时组织项目竣工收尾工作，并与项目相关方联系，按有关规定协助验收； 项目竣工结算应由承包人编制，代建项目管理单位组织审查，按结算工程流程最 终确定工程结算； 资料文档管理； 项目回访及保修； 项目考核评价,11,谢谢！,
