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1、销售表现小故事,前 言,事实：客户的购买决定，既是选择公司、也是选择商品，但更是选择业务员。 为什么有些业务员更容易被客户所接受呢？明星与普通人的差别到底在哪呢？！ 这是一个极其关键的问题。 这也是我们今天要谈论的问题。,真正的差异 棒球明星的故事,棒球队里有一位明星，棒球手A与B都希望能象他一样出色。于是，两人都分别进行了调查、分析与训练。结果呢,真正的差异（一） 球手A的故事,调查：棒球明星：打击率35%； 自己：打击率25%； 结论：需要练习提高击球成功率。 结果：苦练半年，打击率提高到28%，但 仍然被球队以球艺没有长进、属于没前途选手而被淘汰。,真正的差异（二） 球手B的故事,调查：
2、棒球明星：上垒时，比普通选手多迈半步； 分析：明星甲在击球同时，脚步同时也做了跨出半步的动作。 结论：需要象明星甲一样，在每次击球时，做出一个同时跨出半步的动作。 结果：球手乙的击球率并没有提高，但上垒的成功率却大有提高，几场比赛之后，被球队老板看好，被认为属于大有前途型选手，并得到100%的加薪。, 2002 BearingPoint, Inc.,我们预想中的计划和预算管理的未来,战略层面: 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景 运营层面: 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们可以在对全部关键成功因素
3、进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的实施计划 组织层面: 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估 保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关, 2002 BearingPoint, Inc.,预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 预算是进行事前、事中、
4、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,预算的概念, 2002 BearingPoint, Inc.,计划与预算的作用,战略上 激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设 战术上 沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心, 2002
5、 BearingPoint, Inc.,全面预算编制的基本观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,真正的差异（三） 启示,真正的差异，并不常常是我们想当然认为的某些东西，而常常是大多数人并未注意到的那小小的半步！ 找到了真正的差异之后，你会发现： “原来，我也行！”,
