广电地产建筑工程管理手册最新版117页

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1、广电房地产集团-建造品质管理手册 版本：V1.0第一章 建造品质管理目标1.1 无质量事故；1.2 对工程质量进行有效监控，一般性偏差问题处理率90，系统性偏差处理率100%；项目实体质量一次验收通过率为100%；1.3 资料收集、整理、归档及时有效；1.4 月度工作计划完成率95%；节点工作计划完成率100%；1.5 交搂前，房间验收率100，发现问题处理率100%；1.6 项目质量保修期满前，顾客有效投诉的处理率100%，第二章 适用范围、管理职责与说明2.1 适用范围：本手册适用于公司所有房地产项目。2.2 管理职责2.2.1各地区工程部为产品建造品质管理的执行部门。 建造品质管理以项目

2、部为中心，实施项目经理负责制。项目部设项目经理（副经理）、各专业工程师等。 项目经理全面负责项目建造设过程质量、进度、成本控制的组织策划、管理与协调工作。 专业工程师负责本专业的工程质量控制、过程检查，参与相关的原材料验收、分项与分部工程验收等其它工作。 现场管理员负责项目经理或专业工程师安排的具体工作，协调有关工作。2.2.2技术品质管理中心为产品建造品质管理的指导、检查、监督部门。技术品质管理中心承担建造品质管理监督职能，定期对各项目的质量管理体系与工程实体质量、安全文明施工情况进行抽样检查。联合集团企划部对各项目管理情况进行综合评价。2.3 管理手册章节说明本手册第三、四章内容是整个集团

3、建造品质管理的核心体系，涉及到项目建造品质预控工作、过程管理与服务等内容；第五章是建设项目流程框图；第六、七章分别是施工准备阶段与施工阶段管理要点，指导项目部在项目建设的各阶段如何抓住工程管理的主要环节；第八章是关于项目部在日常工程管理过程中需要检查的工作及所形成的成果性文件或表格；第九章是集团层面对各个地区项目进行检查的内容与评比考核方法。第十章是对后期保修期维修工作提出一些要求。此外，为指导项目管理人员更好地做好分项工程质量日常管理工作，技术品质管理中心将另外逐步推出分项工程质量控制指南，分别对建筑分项工程质量的控制要求、质量控制点、预防措施进行描述，可作为工程管理人员在施工过程开展工作的

4、指南，对施工工艺过程进行控制，提升工程品质。第三章 建造品质预控和过程管理3.1工程建设总体策划新开项目均应编制工程建设总体策划书 ，根据公司项目开发指导思想，策划营销环境营造，确定项目总体目标、总进度计划，划分施工阶段，明确特殊过程控制方法，与相关单位的协调关系等。该项工作由地区公司项目部或工程部负责编制，并组织集团有关部门进行评审。3.2设计交底与施工图会审设计交底与施工图纸会审工作是工程品质事前控制主要环节，工程管理人员要认真熟悉设计图纸，充分领会设计意图, 提前发现和解决问题，并将关问题汇总成书面意见。该项工作依照施工图会审管理程序（GD-JZ-203）的要求执行。3.3 施工组织设计

5、（方案）评审、专项质量预控方案施工组织设计评审工作，也是工程品质事前控制的重要环节，牵涉到五大管理要素中“人、机、法、环”四大要素的控制，包括施工方案、施工进度计划、施工平面图和施工措施等。项目负责人要加强审核把关，并监督其质量控制措施落到实处。该项工作依照施工组织设计（方案）评审管理程序（GD-JZ-204）的要求执行。工程部应参与施工组织设计的审查。3.4材料进场验收材料进场检查验收是对五大管理要素之一有关材料的控制，是工程质量事前预控环节之一，保证所有进场材料、设备、购配件的合格品质，对甲供材料的检查，应联合监理公司验收，并做好进场验收、移交记录。该项工作依照工程材料验收管理程序（GD-

6、JZ-205）的要求执行。3.5 “样板引入” “样板引入”制度，是建造品质事前预控的重要环节之一，通过施工样板（如首个结构标准层；标准层首次墙体砌筑； 户内标准单元首次装修，包括：毛坯装修、水电安装与精装修等）先行：组织专业技术人员、相关部门、监理公司、相关分包单位对各分项、分部工程的样板检查验收，可以完善未解决的技术问题，共同确定后续工作的完成标准（如确定门洞尺寸、窗台尺寸、插座高度位置数量、地砖损耗等）。对工程样板检查、验收，能杜绝或消除后续工程大部分质量问题。减少工作矛盾，利于成本控制，便于合理安排订货数量及工期。该项工作依照施工样板（房）质量管理程序（GD-JZ-208）的要求执行。

7、3.6 中间检查验收目前公司项目的承包模式是总包+分包，在甲分包单位（如装修单位）进场前夕，由项目部组织总包单位、监理单位、甲分包单位进行中间检查验收与场地交接工作，作好检查验收记录。这个环节的控 制属于工程品质预控范畴，能消除前一阶段的质量问题，分清责任，减少扯皮现象,避免影响后一阶段的工程品质。控制好本环节，是质量预控的重要环节。3.7 分包单位进场组织分包合同签订后，组织分包单位现场负责人、我方项目部管理人员、监理单位召开“分包工程首次现场会议”，介绍有关情况，加强沟通，有助于工程质量提升。这一环节属于五大管理要素中对“人”的管理。该项工作由负责招标工作的部门（如成本管理中心）进行组织。

8、3.8 明确关键技术节点，编制预控方案项目部应根据总进度计划编制每月进度计划，根据工作计划结合实际情况，对工程建设过程中的关键技术节点提出预控方案:设置每月工程质量控制点，事前采取预控措施，问题特别复杂时，项目部应组织施工、监理单位、集团技术品质中心召开技术讨论会议，制定质量预控方案，并将有关责任落实到人。3.9 施工生产要素配置质量审查工程部应对施工单位生产要素的配置情况进行审查，包括质量管理体系、施工管理及作业人员资质、工程技术环境监督检查、测量标桩审核检查。3.10作业技术交底按照质量预控要求进行作业技术交底；工程部负责检查施工单位施工交底工作及落实情况，并做好记录。3.11施工过程质量

9、控制做好巡视、旁站、检查，专业施工交接检查，隐蔽工程质量控制，本项工作要点为现场管理人员按照质量标准作好各项工作记录，作好质量日志（“写”你该做、“做”你所写、“记”你所做），责任落实到人。3.12工程变更审查按照公司相关管理制度严格审查工程变更，是成本控制的重要环节。3.13成品保护项目部应联合监理公司督促施工单位做好成品保护工作，合理安排施工工序、制订成品保护计划, 将有关责任落实到人。第四章 建造品质管理与服务4.1 培训与考核4.1.1技术品质管理中心承担集团范围的培训与考核职能，对项目管理人员进行质量管理体系宣贯、培训工作；联合集团企划部、人力资源管理中心对各项目管理人员进行上岗考核

10、。4.1.2项目部管理人员实行考核、竞争上岗。根据公司相关建造品质管理制度及分项工程质量控制指南，做好岗前培训，考核并竞争上岗。4.1.3建造品质管理实行质量责任追究制度，明确项目部管理人员岗位责任，出现质量问题要追究管理责任，建造品质达到优良的给予奖励，实施有效的激励机制，奖优罚劣。4.2 工程巡查技术品质中心定期对各地项目进行工程巡查，帮助地区公司建立质量预控体系、制定质量预控方案，实施合理的工期计划并动态监控，参加样板验收及重要中间验收，检查日常工作与质量情况，对质量关键控制点进行抽查。如发现质量问题，发出工程质量检查通知单，由项目部落实整改措施并反馈。4.3 信息管理各地区公司工程部质

11、量责任人每周将监理周例会纪要提供技术品质管理中心备案。每月25日将本月的项目工程检查情况汇总形成工程质量月报；制定下月度项目质量预控措施上报技术品质管理中心。4.4 品质月报技术品质管理中心每月整理建造品质管理月报，对地区公司项目部工作情况进行评价，提出工作指导，报集团领导并通报集团各部门。4.5 项目内部验收项目工程达到验收条件后，地区项目部自检验收后，按集团项目竣工内部验收报集团组织验收，未经集团内部验收的项目不能办理交楼工作。4.6 质量保修各地区公司每季度末将各项目的合同竣工时间、实际竣工时间、质量保修期及质量保修负责人等内容列表，提供给技术品质管理中心和企业管理策划部。项目质量保修经

12、验收合格后，地区公司工程部负责将验收情况报企业管理策划部和技术品质管理中心备案。4.7 工作总结组织相关部门完成项目质量控制工作总结，整理质量通病预防指南等工作。第五章 项目建设流程管理5.1施工准备阶段工作流程5.2施工阶段总工作流程第六章 施工准备阶段管理要点6.1围蔽工程6.1.1 围蔽前应进行的准备工作： 开发部办理齐全的收地手续后（取得国土证及建设用地规划许可证），由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出

13、征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制作坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。 测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好机械设备的进场准备。6.1.2 围蔽工程注意事项 积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 按已制定的实施方案组织施工。 工程部应与开发部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。6.2临水临电申报申报临水临电时，应会同设计部确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量。6.3 现场查勘与场地清理

14、6.3.1 收地后，工程部应对场地内情况进行详细了解。正常情况下，已收地块内的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线迁移等都应在开发部协调督促下由当地政府相关部门完成。然而由于各种原因影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此工程部进场后，应积极协助开发部协调当地相关部门解决，进一步清理场地。6.3.2 开发部应向工程部通报原有地下管网概况，工程部应探明地块内电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。6.3.3 所收地块内的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据设计部门下发的砍伐图组织砍伐，并根据实际地形与总规进行比较，砍伐如果

15、对周边环境破坏大，应及时反馈并进行调整后，再实施砍伐。6.4工程勘察组织6.4.1 取得总规批复后，工程部可组织勘察单位进场，对阻碍详勘钻孔的障碍物，工程部应提前组织清理。6.4.2 勘察单位根据设计部门提供的详勘方案、总规图上的坐标点定出孔位，项目部应安排专业工程师应复核。6.4.3 根据公司工期要求，督促勘察单位组织足够的钻机进场。一般一台钻机一个工作日可钻一个孔（30米计）。6.4.4 所有钻孔工作量必须有两名人员进行验收，并在验收记录上签字，及时存档。6.4.5 现场钻孔取样完成后，应督促勘察单位在详勘开钻后15天内出柱状图并按合同要求提供勘察报告。6.5 分期开发策划6.5.1 占地超过2万平方米且需分期建设的项目须进行分期开发综合策划工作。6.5.2 小区分期开发综合策划，由各地区公司主持，根据工作需要组织相关部门负责人召开小区分期开发综合策划会，策划会讨论和确定的内容包括：分期开发目标、融资目标、销售目标、工程建设目标，并根据这些目标制定招标计划、图纸需求计划、工程开工及竣工计划、物业移交计划。6.5.3 综合策划方案包含以下内容： 施工给水系统：给水道走向规划、管道管径、用水量及用水计