《创新战略管理》ppt课件

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1、1,“创新战略管理”高级研讨课程 (Innovative Strategy Management Workshop),主 讲：杨 博士 (Freeman Q. Yang PhD CME) 时 间：2010年月日,2,主题演讲 案例分析 小组活动 角色扮演,本研讨课程理念路径图（Roadmap）,行业外部环境,创新战略管理,高绩效组织与管理者,技能评估（assessment） 技能意识(awareness) 技能实现(attainment) 技能运用(application),3,学习知识 掌握技能 改变态度,职业经理人,我们的目标,知识,技能,效率,态度,4,破冰活动分组,成员自我介绍 选组长

2、。 请设计你们小组的名字、口号和标识。 讨论此项活动的意义和运用于什么场合（你今后会在什么地方用）。 时间：15分钟。,把讨论结果（内容3）用标识笔（白板笔）写在活页白纸上。 名字、口号和标识要与这次培训的内容有关。 名字、口号和标识三者之间要有关联，有逻辑性。 讨论结束后，组长派代表或亲自为其它组的人做2-3分钟的演示（讨论结果）。,5,课程议程（Agenda）,超竞争时代 战略分析能力 战略规划能力 战略思维能力培养 战略主持能力 战略管理能力素养 规避战略管理者常犯的错误 给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议,6,一、超竞争时代,中国企业面临的战略转折点及其原因 创造10X

3、价值的战略手段 核心竞争力和企业DNA的重要性,7,、今天，许多中国企业正面临着 战略转折点,迷茫的联想： 多元化战略带来的痛苦 对核心业务销售模型的抉择 海尔重整业务结构：挥军进入金融领域，欲以资本夺天下 TCL大做但未必大赚 神州数码经历风雨 问题：为什么在中国经济发展最有希望的时候，这些高速发展的最优秀的中国企业却开始陷入迷茫？,引例,8,面临战略转折的一些原因,中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变 市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮的进攻 全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配 中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化 企业自身生命周期的演变带来的影响,在不确定的环

4、境中，企业应该怎样应对，才能保证自己在未来的竞争中不会被淘汰？,9,产品/服务创新,核心问题,、创造10X价值强调了创新的重要性,战略性创新,带来一系列成功的“世所未见的产品”- 不论是切实的产品或是产品形象上 高效的创新流程配以出众的产品概念，这种成功模式可以不断复制。,是什么驱动了股东价值长期保持突出的增长率？,不断发展并经常性地增强自身独有的经营举措/业务模式，用以更加有效地服务顾客，并与客户分享价值 合理的价值取向(value proposition)，同时提供了更好的差异性和定价 在价值链(value chain)中提供额外的改进方法，保持对竞争对手的领先优势,10,产品盈利情况,客

5、户盈利情况,产品盈利吗? 该产品与其它产品系列相比如何? 与竞争对手相比如何?,企业在给该客户提供服务是盈利吗? 该客户对于企业来说的终身价值如何? 相对应的利润如何? 还有哪些客户是企业有价值的目标? 得到这些客户的成本如何?,整体企业盈利情况,企业在赚钱吗? 企业一直在赚钱(亏钱)吗? 企业利润占整体销售的百分比是多少? 人均利润率是多少? 企业利润占总投入资产的百分比如何? 企业与其他企业相比如何? 为什麽?,企业的盈利情况可以从几个层面研究,11,净资产回报率,净利润,股东权益,净利润,总资产,ROE,总资产回报率,ROA,毛利,销售收入,毛利率,ROS (毛),净利润,销售收入,净利

6、润率,ROS (净),销售收入,总资产,总资产周转率,比率名称,公式,衡量什么?,衡量资本投放的效率, 如企业在投入资金和资源后得到多少的回报?,资源的分配和调整的效率,如每元的资产产生多少的回报?,资本密集程度,如每元的资本带来多少的销售?,每元销售可以进行固定成本和净利润分配的比率,每元销售对应的利润,代号,利润率,*净利润为税后净营运利润率,下列的财务指标是了解企业财务情况的最好的数据,关键是学会用这些指标进行横向和纵向的比较,12,企业战略创新概念的案例,13,关键之一是培养对市场和客户的有效洞察力,富有洞察力的企业最显著的特点在于他们的企业信息源 来源途径多种多样 信息结构简单，传递

7、迅捷 长时间持续 主动、富于预见性、涉猎广泛的探寻信息 流程设计便于尽可能地在组织内部广泛而迅捷地传递、分发信息 通过书面、电子邮件及口头等方式 包含原始数据和统计总结 经常性的、跨越不同职能部门的、面对面的方式 用加深意识、建立认同感和不断质疑原先假设的方式来辅助、加强与客户的直接沟通 它们大多数都鼓励信息共享、以及跨部门信息交换、共同成长获益的理念 所有的流程最终使得客户真正融入了企业 - 影响管理层的日程计划安排、成为管理层经常谈论的话题、并激励企业成长,14,将深入理解客户和市场置于发展战略的核心,I-4,产品研发 “提供满足客户需要的一系列产品”,市场宣传 “发展和处理客户关系，以赢

8、得其忠诚度”,对客户的深入理解 “理解什么是他们所需要和希望的”,15,另外一个关键是快速的执行和有效的 风险控制能力,起源是一系列新的想法 - “受控的混乱” 最广泛地探索科技的专家提供了“推动力” 理解市场、顾客和市场竞争的企业管理层提供了“拉动力” 为了加速决策的进程, 并不是每样细节都要“详细证明是可行”的 主要是要了解什么是竞争所最需要的 重要的是在每一个阶段都要确立一套明确的标准行动指南 通过理解成因、预期潜在的问题、以及培养快速反应的能力来降低风险 投资于发掘研究与实验方面的技巧上 任用专家群在一套严格的审查流程中战略和执行进行检讨 开发和运用解决问题的技术 一旦作出决策，通过监

9、控运营系统, 以最有效的方法进行执行 对信息和行动进行管理 缩短在每一个步骤上花的时间,16,、核心竞争能力的定义,一种基于组织内部的能力，这种能力是通过对下述技能、知识、流程和技术的综合学习及运用获得的 能决定企业是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来持续的价值 与竞争对手相比，具有差异性，而且较难模仿 可以延伸到更广阔的领域,17,对于核心竞争力的解释 (1),结构定位优势(positional advantages) (政策保护, 资源, 规模) vs. 核心竞争力 竞争优势 (competitive advantages) vs. 核心竞争力 政策保护的环境 vs. 开放的环境 竞

10、争优势 (competitive advantages) vs.持续的竞争优势 (sustainable competitive advantages),18,对于核心竞争力的解释 (2),“水涨船高” vs. 核心竞争力 “关系”vs. 核心竞争力 一时的运气 vs. 核心竞争力 出色的领导人 vs. 核心竞争力,19,建立组织基因(DNA)对于中国企业（集团）的长远,持续稳定的发展至关重要,驱动力,架构,决定权,信息,谁决定什么？ 决定的过程中有多少人参加？ 一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？,每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？ 员工取得什么样业绩才会被奖励？ 如何在物质和精

11、神上奖励员工？ 如何鼓励员工？ 是直接的还是暗示的？ 鼓励他们干什么？,衡量员工业绩好坏的标准是什么 ？ 如何调整行动？ 如何培训员工？ 预期和过程如何沟通？ 谁知道什么？ 谁又需要知道什么？ 信息如何从拥有者传递到需要者手中？,组织的层次是什么样子？ 组织结构图内的线条和方框是如何连接的？ 组织由几个层次组成？ 每一层有多少直接报告？,20,对于在快速变化的环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(1),追求成功的机会时学会容忍失败 硅谷通过颠覆传统的风险/回报等式，减少商业失败所带来的挫折, 从而培育出创业的氛围 组建一支集能力、相容性和共同文化 (Competence, Compatibi

12、lity, Culture)于一体的商业团队 创建HP的Bill Hewlett 和 David Packard 是黄金商业搭档的典范 ，二十年的精诚合作推动HP迅猛发展至今 在不确定环境下确立清晰的远景 - 绝顶思维（Summit Mentality） 当IBM在计算机行业占统治地位之时，DEC向IBM发起一系列有针对性并且行之有效的攻势(PDP电脑）。 微软清晰且具有感染力的远景规划造就了其今日的辉煌,21,对于快速变化环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(2),坚持目标的同时加以灵活的执行 面对拥有低价优势的亚洲厂商，Intel转而进入当时新兴市场区隔 - 微处理器，大获成功。 Mat

13、sushita 、摩托罗拉和德州仪器随市场变化从最初的业务起步，逐渐成为各自领域的领跑者。 创新与遵守标准实施制度并行 成立之初的康柏利用良好的标准实施制度来提高创新效率，以超过以往公司的速度迅速成长 3M采用一套完整的系统来积累知识技能，利用其开发新产品并使之商业化 ，不断推进3M的创新进取。 企业成长速度和自身积蓄能量的协调 “.Com”时代的公司建立在不成熟的商业模式上进行的快速扩张最终导致破产的教训，证明需要选择适合企业发展的速度。,22,对于快速变化环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(3),对目标的坚定不移与谨慎行为的平衡 决定何时抓住不放和何时撤离是管理和风险投资中最大的挑战，

14、决不妥协的态度对于成功是至关重要的，但有时可能慢慢耗尽企业的资源。 发展到一定高度后需要扩大视野，纵观全局 管理者必须学会决定何时以及在多大的范围内扩展他们的业务范围 ，GE的“无疆界”首创精神打破思维定势，给公司带来更大的发展。 成功的延续和长期发展 基业常青（Built To Last)的发现：延续成功是困难的，新经济时代的企业更需要的是脚踏实地的建立市场领导地位以及长期发展,23,中国企业在文化上所需要做的一些平衡和过渡,传统文化要素 现代企业文化要素 机会主义 VS. 理性分析 粗放型 VS. 精密型 模仿型 VS. 创新型 从上而下 VS. 全面的团队精神 的伦理关系 以人为本的伦理

15、关系 VS. 以制度为主 至高无上 VS. 领袖只是教练 的“领袖” 传统伦理 VS. 以诚信、顾客, 股东价值 的价值观 为基础的价值观,24,课程议程（Agenda）,超竞争时代 战略分析能力 战略规划能力 战略思维能力培养 战略主持能力 战略管理能力素养 规避战略管理者常犯的错误 给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议,25,什么是企业战略-1,企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应分别理解以下几个要点：,26,什么是企业战略-2,企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。,27,战略方向 Strategic Direction,战略形成 Strategy Formulation (corporate and business level),战略实施与控制 Strategy Implementation and Contr