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1、 苏宁正在经历的“云”变革来源: 中国企业家发布时间：2013-03-132013年全国“”上，作为政协委员的苏宁云商集团董事长张近东提交了有关VIE的提案，结果引来同为互联网界别的代表、委员李彦宏、雷军等人的反对，并在“”之外引发了普遍讨论，使得张近东及苏宁云商成为舆论热点。在人们熟悉的那个“苏宁电器”成为“苏宁云商”的问题上，又有那些故事及精彩解读呢？中国企业家2013年第5期发表的本文将为您进行精彩解读。图：2012年5月16日，雷德蒙德，盖茨和张近东合影将线上线下完美结合，对所有传统行业都是一部“降魔记”，明知没有人能够一通百通，也唯有硬着头皮找自己的路。传统零售业还有活路吗，是不是应
2、该统统关店了事？马云和王健林甚至为此设下了十年后才见分晓的赌局。但苏宁董事长张近东对这个赌局有些不屑，原因很简单：这两位“赌徒”没有一位是正经搞零售的，他们哪里有资格打赌？可张近东无法置身局外。当马云把电商与传统零售业的对决比作新势力与旧势力的交锋时，结局只能是成王败寇。其实张近东早已深陷另一场无需诉诸口舌之争，但同样刀光剑影触目惊心的博命“赌局”内。2012年“815”电商大战是过去一年最轰动的商业事件之一，彼时京东商城董事局主席兼CEO刘强东曾揶揄张近东说，线下的很多门店反正也不赚钱，不如关门了事。2013年2月21日，在南京苏宁总部，张近东通过一系列让业界侧目的组织结构大调整回应了竞争对
3、手的挑衅。他给出的答案核心只有两个字云商，苏宁要做一家“云商”，张近东的新头衔为“苏宁云商集团股份有限公司董事长”，未来的苏宁不会放弃庞大的门店体系，而是把门店、电子商务和零售服务全部整合成一朵无边无际的智能云，通过它来连接两端的供应商和客户。用他常说的一句话就是，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”的完美融合体。将线上线下完美结合，对所有传统行业里都是一出“降魔记”。而对于苏宁来说，前面充满了太多的不确定性即使零售业比中国发达许多年的美国，也没有一家公司能够做到。拥有全球零售业最先进的物流体系和最优秀IT技术的沃尔玛，近年来在亚马逊的冲击下只能眼睁睁看着顾客不断流失，目前只能处于守势。张近东自信有降魔
4、大法，可以将这对同为行业翘楚的冤家对头的优势内化在自己的体系之内，“沃尔玛太大了没法尽快转身，亚马逊没有门店，这个事情只有我们能做。”新“店商”1700多家门店是苏宁的“魔”。在谈及传统零售业如何应对互联网冲击时，几乎所有零售业内人士都会反复提及一个事实，在美国排名前十的电商中，有九家是有门店的。过去唯一的例外是杰夫贝索斯和他的亚马逊。2011年，张近东去了美国硅谷，密集走访了好几家互联网公司。他还受比尔盖茨的邀请去了趟西雅图。在盖茨的豪宅中，他与亚马逊CEO杰夫贝索斯不期而遇。“我想贝索斯也会羡慕我有那么多的门店吧。”张近东说。虽然外界一直都认为苏宁的1700多家门店已经成为累赘，张近东却坚
5、定地认为，电子商务的基石仍然是“店商”而非电商服务商，实体经济才是电子商务的本质。过去也证明，十多年里，正是通过不停地开店，苏宁才成长为营收千亿元的中国零售业老大。不过，情况正在发生变化：不少零售商的门店正在沦为电商的展示厅，消费者来这里体验商品，然后回家上网购买。2012年，淘宝和天猫搭建的交易平台已经突破了1万亿元的交易额；而另一位江苏人刘强东创办的京东商城则实现了600亿元的营收，今年的目标更是直指1000亿元，这会超过苏宁电器2011年的营收。2009年，苏宁电器终于完成了对老对手国美电器的反超，并在2009年8月推出自己的电商平台苏宁易购，这比京东商城转型电商要晚了足足4年的时间。经
6、过几年的摸索之后，2012年年初张近东将苏宁电器的大批业务骨干调往苏宁易购，并将各个大区的业绩与苏宁易购挂钩，倾集团之力支持其发展。苏宁易购也不负众望，成为2012年增速最快的平台电商，大步流星地赶超上来，在业内自主销售式电商的市场份额排名中，苏宁易购仅次于刘强东的京东商城名列第二。2012年刘强东发动针对苏宁的价格大战，也暗示，苏宁易购这样传统零售业的电商平台已经让他感受到了威胁。当下转型做电子商务的传统零售商不在少数，能够让竞争对手认真对待，在细分市场排名可以挤入前三甲的，目前看只有苏宁易购。苏宁易购诞生之初，另一层使命是尝试完成从卖场经营到商品经营的转变。简言之，作为零售商的苏宁，要有能
7、力自己挑选顾客心仪的产品卖给顾客，靠进销差价和增值服务赚钱，而不是延续过去的家电卖场“二房东模式”。据苏宁副总裁田睿透露，在新开的门店中苏宁已经不鼓励供应商员工进驻，而是尝试统一的商品类别由苏宁自己店员统一销售的模式。苏宁自己也已经培训了1000名销售多面手派驻全国的门店。但是，期待这一变革在数千家卖场彻底实现需要漫长的等待。更大的变革可以从苏宁易购开始。苏宁易购因为不存在“厂家促销员”，因此成为了苏宁的试验田，或者称之为苏宁的“特区”。现在，“特区”的试验成果终于可以推广了。此外，线上线下最终“分久必合”，也是竞争压力所致。虽然苏宁易购成长很快，可是京东的发展速度也不慢。以2012年苏宁易购
8、183亿元与京东商城600亿元的销售额相比，两者之间的绝对值差距没有缩小，反而是拉大了。事实上，苏宁易购成立三年来，发展之路并不平坦，两次经历换帅，其年度销售业绩始终未能100%完成。2011年预定80亿元目标，只完成59亿元，2012年虽然在年末收购了电商网站红孩子，仍未能完成200亿元的销售目标。在传统零售业开始试水电商的早期，将电商平台与原有门店体系分离，独立团队独立运营是业内共识。国美电器在经营国美电器网上商城时，甚至电商团队办公地点也与总部相距甚远，被安置于中关村的写字楼内以感受IT气氛。但是运营三年之后，苏宁已意识到，单纯的“以电商对电商”非苏宁所长。面对互联网的颠覆性挑战，苏宁必
9、须充分盘活旗下的1700多家门店，并将它们与线上业务融合在一起，并肩作战，才能变劣势为竞争优势。鉴于此，在电子商务时代，苏宁并未停止开店的步伐，只是要多开与过去“不同的店”。去年国庆节前，苏宁在北京北三环的联想桥边开了家超过1万平方米的超级店。这家店里摆放的商品有一半不再是3C和家电，而是百货日用品、金融和虚拟产品。除了传统的购物区之外，增设了儿童游乐区、餐饮休闲区。营业员们手持智能终端，随时随地帮助顾客查询价格和库存、制作订单。店里还配备了苏宁的应用商店客户端，能够给消费者安装手机软件。当然，这里也设有苏宁易购的自提点。按计划，今明两年，苏宁在北京、上海、广州、南京、武汉等一线城市要开20家
10、超级店，同时将一些小门店扩建为规模更大的旗舰店。这些超级店看起来像是迷你Shopping Mall，而实际上，今年苏宁确实准备至少在6座城市建设自己的Shopping Mall苏宁广场和规模略小的苏宁生活广场。在这种几万平方米的广场中，将会集中苏宁旗下的各种门店：超级店、购物中心、乐购仕。在一线城市，苏宁将利用开店的组合拳，希望提供多层次的不同商品和服务，以留住一线城市的消费者。而在以前没有覆盖的三四线城市，苏宁仍然会继续扩张。苏宁副董事长孙为民坚持认为，实体零售效率并不逊于互联网。苏宁经过研究和分析之后发现，至少有30%的门店的运营效率超过互联网网站，而排在前10%的门店，互联网根本无法与之
11、抗衡。“想想，如果苹果没有实体店，它的销售额会受多大的影响？”在苏宁的云商构想中，店商和电商将会融合为一体，不分彼此。门店将变身为一站式购物中心，消费者既能够在这里购买心仪的商品，也可以拿到网购的产品；它还是一个商品存储和中转节点，让苏宁的物流更加高效。这里的关键在于利用好门店的每一平方米，加强集客能力；另一方面则是线上业务和线下业务的融合，将门店变成消费者购物流程中必不可少的一个节点。“我们要把门店的库存最大化。消费者可以做到线上比价，线下门店购买和提货；也可以在线上下单，到门店自提。原来我们受门店的面积限制，扩张商品也受限制；而做到线上线下融合之后，消费者就能够到我们的门店购买海量的产品。
12、”苏宁总裁助理田睿认为。“云商”这次转型来得急迫，苏宁学习沃尔玛尚未出师，又遭遇电商大潮，张近东必须习惯双线作战。就在苏宁云商战略发布前4天，张近东在长篇演讲中提到，互联网时代的零售业有三个特点：“信息进入网络化传播、货币变成电子化结转、商品实现自动化拣配。”面对如此巨大的变革，张认为，螳臂当车般阻挠和温水青蛙般观望都是徒劳的。这也迫使张近东痛下决心，带领苏宁进行一场根本性的变革。直到春季工作部署会议的最后一天，苏宁易购执行副总裁李斌才知道自己晋升为集团总裁助理，主持电子商务平台的运营工作。与他同时被晋升的还有田睿，他将负责线下连锁店平台的运营。在这次会议上，苏宁对部分管理岗位负责人进行了调整
13、调任，有100多名新人担任各中心、事业部和大区的负责人。未来一段时间预计将有3000名干部晋升到新的岗位，这也是近年来苏宁规模最大的一次人员晋升和调整。与之相应的是一次令人眼花缭乱的组织架构变革。在组织架构上，苏宁集团层面将重点构建总部管理层，总部经营层，地区执行层；成立了八大总部，这其中包括三大经营总部。为了统一门店的运营，苏宁成立了连锁平台经营总部；与此同时，苏宁还在苏宁易购的基础上组建了电子商务经营总部。这两个经营总部分别管理线下和线上两种业态的营销工作，大部分商品的采购职能则划归新组建的商品经营总部，这个部门类似制造企业的产品线，按照商品类别进行采购，然后通过线上线下两个经营总部销售。
14、三大经营总部下面一共设置了28个事业部，每个事业部对于自己经营的商品或者服务拥有很大的决策权，独立计算业绩。他们也都将自己的人员派驻各个地区。为了精耕细作，苏宁将过去的44个大区分拆成了60个大区，增设了扬州、金华、佛山等16个大区，并将“大区子公司终端”的三级管理缩减为“大区终端公司”两级管理，使得区域组织更加扁平化，反应也更加灵敏。为了让28个事业部和60个大区的劲都往最终客户那里使，他们经营的商品都要进行内部结算、计算收入。例如，一位消费者在北京通过苏宁易购买了部手机，销售业绩将会同时计入商品经营总部的通讯事业部、电子商务经营总部的网购事业部和北京大区的当期业绩当中。“我们要减少内部管理
15、，加强内部交易，给组织以更大的灵活性。”苏宁副总裁任峻表示。他分管的信息部门虽然是不考核销售业绩的支持部门，却也将研发人员放到了各个事业部，以便就近支持他们的业务需求。苏宁之所以要对组织架构大动干戈，就是为了搭建一个高效灵活的“云”，支持未来在产品、服务、客户、区域、业态、商业模式等多个维度的拓展。苏宁易购即将在新年大规模启动针对区域供应商的招商活动，通过开放渠道、仓储、物流和信息系统来吸引他们入驻“云”平台。此外，它也已经拿到了快递牌照，还能够给企业提供配送，面向供应商的小额信贷服务、资金管理服务也即将开展。如果说过去苏宁与供应商之间只是简单的买卖关系的话，未来他们的关系会更复杂也更亲密你已
16、经说不清到底谁是谁的客户了。“通过云商战略，苏宁有望实现上下游的通吃。未来，苏宁平台的核心竞争力就在于服务能力。”东方证券分析师郭洋认为。平台进与退不过，对于一家过去只是单纯通过实体店销售大家电的传统零售企业来说，要补的课着实多！电商分析师李成东就对苏宁的后台能力提出了质疑：“苏宁提云商概念，可以给投资人听，给政府听，得到更多的支持。但做好零售还是根本，还得继续关注成本效率，关注用户体验，因此现阶段改造仓储物流体系、完善IT系统才是更加关键的。”“面对生死存亡的角逐，指鹿为马观点比比皆是，也是可以理解的。实践磨练真知，事实胜于雄辩。”张近东曾在演讲中这样为部下打气。过去数年，苏宁在物流体系投入巨大，堪称是最重视物流的传统
