不可行性论证的角度探析1

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1、不 可 行 性 论 证 的 角 度 探 析如 何 实 现 决 策 科 学 化给 可 行 性 论 证 挑 毛 病决策是领导行为的重要组成部分,决策水平的高低关系到各项工作的成败。为了提高决策的成功率，需要进行“不可行性论证”，对决策的内外依赖条件进行全面考察，找出不利因素、不利环节或障碍，及时发现潜在风险，提出防范预案和措施。从哪些角度进行“不可行性论证”呢？一、从决策的发起入手。看发起的人员，发起的目的，是否从全局和长远利益出发，是否存在潜在个人意图甚至利益输送问题。一项决策或项目的发起人有多种类型，可能是领导、下属、资本家、学者、民众、外国人。发起的目的多种多样，有的为了全局和长远利益，有的

2、为了个人利益，有的出于理想，有的为了功名，有的好心好意，有的坑蒙拐骗。有时一时激动，有时冷静客观，有时灵光一显，有时深思熟虑。决策应该避免情绪化。“每临大事有静气”，既是对决策者素质的基本要求，又是对其政治性、原则性的重要考验。领导决策要足够冷静，避免恐惧、惊慌、贪婪、愤怒、得意、等情绪。孙子兵法里讲，“将有五危:必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。” 决策要胸怀长远、着眼大局。需要指出的是，是人就会有特定的利益，有特定的立场。很多部门组织论证往往从部门利益出发，有选择性地邀请专家，很多资本家从个体利益出发，邀请、聘用于已有利的专家炒做概念，培育意识、运作项目

3、。战国末期，韩国随时都有可能被秦并吞。韩国派水工郑国游说秦国在泾水和洛水间穿凿 一 条 大 型 灌 溉 渠 道 ，表面上说是可以发展秦国农业，真实目的是要耗竭秦国实力。在施工过程中，“疲秦”的阴谋败露，秦王大怒，要杀郑国。郑国说：“始臣为间，然渠成亦秦之利也。臣为韩延数岁之命，而为秦建万世之功。”渠建成后，经济、政治效益显著。作为领导，要时刻警惕个人局限。培根曾经揭示了认识论中的“洞穴假象”,他认为，每个人都有他“自己的洞穴”，使自然之光屈折和变色。由于每个人都有特有的天性，所受的教育、经历、交往，崇拜的权威等都于别人不同，不仅仅使各个人的精神各不相同，对事物的认识也有自身的特点或角度，认识局

4、限是难免的。 13打破这一局限性，领导者自己要清醒。围 绕 着 权 力 ， 有 一 个 看 不 见 的 权 “场 ”。 有 权 力 就 一 定 有 包围 ， 权 力 越 大 ， 包 围 就 越 厚 。 鲁 迅 先 生 说 道 ， 凡 是 “猛 人 ”， “身边 便 总 有 几 个 包 围 的 人 们 ， 围 得 水 泄 不 透 。 ”结 果 ， “是 使 该 猛 人逐 渐 变 成 昏 庸 ， 有 近 乎 傀 儡 的 趋 势 ”。 “中 国 之 所 以 永 是 走 老 路 ，原 因 即 在 包 围 ”鲁 迅 先 生 认 为 ， “猛 人 倘 能 脱 离 包 围 ， 中 国就 有 五 成 得 救

5、。 ” 14二、从论证人员的组成结构入手。首先要建立官产学相互衔接、相生相长的论证咨询体系。论证人员要有长期的理论工作者，了解问题的前世今生，了解本地、外地、国内、国外的发展态势，了解最新的发展方向发展趋势；也要有长期在一线的业界精英、工作人员，了解问题的关键所在，知道真假与利害所在；还要有领导班子成员，能不断从全局角度考虑问题，指出本市本地的人力物力财力限制，与其他工作的关联与矛盾，给出解决问题的上限与下限。很多论证失败都是因为课题组成员的缺项。必需明确，课题组仅有高校、研究所的科研人员是不对的。当前大力强调专家论证制度，地方论证都想请北大清华或国外知名研究机构的名教授、大专家。大家们理论掌

6、握扎实，前沿动态把握及时，国内国外考察多、见识广。但是他们丰于理论，疏于实践；丰于理想，疏于现实；丰于专业，疏于全面，丰于课题的普遍性知识，疏于地方特色的研究。不少专家手里有几十个项目，调研不够深入，论证设计反而十分肤浅。有的研究纯粹为了挣钱，尽管有院士、大师的头衔，也往往是要求什么样的论证就搞什么论证。有的论证征集了几十个院士、政协委员签名，但大都是应景之做。当前专家论证制度的一大缺陷就是缺少领导和一线业界精英参与。有时候，论证小组组长是书记、市长，但可能连一次面都没和论证人员见，这样的论证往往会有就事论事的特点，看不到某个决策和项目在整体全局中的位置，不了解解决问题所遇到的限制条件。而业界

7、精英的缺乏也必然导致决策的失败。许多产业界的精英人士受过良好的专业训练，他们身处经济发展的第一线，洞悉产业发展的动态和趋势，但受制于现有的职称评价体制，大多游离于政策咨询机构的专家库之外。一提专家论证就是学者论证，这是非常严重的误区。其次看论证人员的知识结构和实践结构。培根所说的“洞穴假象”，领导有，论证人员也有。偏见和局限在所难免，照彼得德鲁克的想法，他并不反对偏见，他说，决策之前先要有观点，但在做决策的过程之中，你要针对你的观点，一个一个去查证。 15（P154） 论证人员有自己的局限很正常，关键是课题组组成要完整，且对自己的局限和偏见常报自警自醒之心，并下决心通过深入研究克服它。论证人员

8、不能为反对而反对，不能采取反对党的态度，不能只讲敌我，不讲对错，更不能带着自己的偏见、情绪、私利。论证人员必须明白，我们都是为人民服务的，为着同一个目标站到了一起，我们是为了把工作做好，而不是为了争权夺利，更不是为拆台破坏。再次看课题组的成员选择是否有独立性、公正性，是否有自身利益牵涉其中。论证人员如果论证过程中怀有自身利益，先有了立场，忘记了决策的全局性整体性利益，忘记了公正性，这非常可怕。无论是领导、业界精英或专家，论证过程中有了私利都很可怕。这就陷入了一个困局，没利益则少动力，工作不努力，调研不深入；有利益则少公正，处处想自己，步步留后手。 论证人员、决策人员不可能没有自身利益。由于论证

9、人员所处角度不同，对整体与局部、长远与眼前利益关系的认识，有的可能会不正确，决策者在作决定时，要尽可能兼顾各方利益，但必须客观、科学地决策。建立可持续发展的决策激励机制。激励是问责的对立面。只有让决策科学的先进集体尝到甜头，得到利益，有可持续下去的动力和信心，才会有持久的生命力，如果决策科学不科学结果是一样的，那么长期下去，必然减弱各级政府科学决策的动力，也不利于节约型社会的建设。建立决策问责制度。只有建立了决策责任追究制度，才能使决策者认真负责地行使决策权，认真负责地组织好决策的执行，才能防止一些部门和个人只看重上级、看重表面过程，而不把精力放在科学决策及其执行上的不良倾向。应根据审计和评估

10、结果，只要是决策失误造成损失的，都要追究责任，轻则应受到相应的经济处罚和降职，重则不仅要辞职，而且应追究刑事责任，直接领导与主管领导要负主要责任。属于集体决策失误的应追究决策时第一把手的责任。同时，应该对决策者实行“无限期责任制”，让责任者按照法律追溯程序承担历史责任。如果决策存在重大失误并造成重大损失，无论决策者升到什么级别，调任到何处，都应追究其责任。三从论证工作入手。看论证人员理论掌握是否扎实，是否结合本地区、本部门的实际，调研方法是否合理，论证的态度是否端正，调研是否深入。看调研单位和地方是否配合。看调研经费是否充足，是否得到有效利用。分 析 论 证 过 程 哪 些 资 料 没 有 充

11、 分 把 握 ， 哪 些 理 论 没 有 认 识 清楚 ， 哪 些 实 践 功 效 还 没 有 充 分 发 挥 ， 还 没 有 被 认 知 。课题组成员完备后，深入而细致的调查研究不可或缺。调查过程中，掌握材料不全面，数据不细、不实、偏差大，甚至出现调查漏项，会导致调查失败。而论证过程中，忽视制约条件、把握不住重点难点、角度错位、静态片面，则会导致研究失败。调查研究不深入的主要原因有以下方面。第一是论证投入的人力物力财力不够，未全面掌握各种决策要素。“兵马未动，粮草先行”，“又想马儿跑，又想马儿不吃草”，哪有这等好事。第二，理论上未能全面深入的概括，也未对各种各样的理论进行比较、论证，做出符合

12、实际的理论概括。第三，论证人员未做出艰苦细致的努力或者调研不够深入，未全面了解真相。有的负责人手里有几十个项目，各个项目，大同小异，缺少地方特色，不合地方实际。很多问题都因“简化”而生。第四，被调研单位出于自身利益考虑，对提供的资料进行了有利于自己的取舍。这就要求论证人员有敏锐的洞察力，从多个视角进行分析，避免偏听偏信。沟通方面的问题。上下级之间、课题组成员间、领导与论证成员之间沟通不力、信息不畅，都可能导致论证失败、决策失误。 “挑战者号”航天飞机失事，一个重要原因就是萨科尔公司技术工程师与宇航局高级管理者之间没有互相交流。认证工作离不开沟通，只有领导、组织者、论证人员之间关系融洽、沟通顺畅

13、，最大限度的实现信息交换，才能保证论证的高效与正确。所以要改善组织结构，提倡良好的组织氛围创造支持性的沟通气氛，要坦诚相待，设身处地地为对方着想，保持实事求是的态度，耐心听取对方的说明和解释，虚心接受批评和意见。 16 四、从决策的民主性入手。决策科学化首先要求民主化, 充分发扬民主，善于集思广益。但不少决策者以自己的倾向为决策依据,专家智囊和政策研究人员只能按照领导的意图做“命题文章”,给领导的意见披上“科学”的外衣，由以前的一个人说了算变成一个人替大家说了算。 坚持决策的民主原则,首先要在决策方案提出和选择过程中尊重社会公众对公共决策的全面知情权，充分调查和反映民意,涉及人民群众切身利益的

14、决策方案需要经过公众听证,在条件成熟时，可逐步推行重大决策公民表决。这一过程实质上是一个利益协调的过程。目前，我国相关听证法规不完善，对参加听证的代表产生及其身份缺乏相关制度规范，尤其缺乏对参加听证代表的遴选和公众意见听取接收程序的规定。很多听证会变成了组织方的“涨价告知会”或听证会“无杂音”的尴尬局面。而一些听证会的组织者们，为使新出台的规定能“顺利地通过”，根本没有、更不愿找“发杂音”的代表。如果参加听证的代表不能真正代表人民大众，客观反映广大民众的真实意愿，则听证失去其原来的意义。为此，对于行政决策听证制度要进行分析，看听证代表遴选制度是否健全，听证代表是否广泛，听证参加人是否有平等的机

15、会阐述自己的观点，确保社会公众和利害关系群体通过听证充分表达意见。 14重大行政决策事项，必须看是否经过政府或部门负责人集体讨论，看决策是否存在领导个人独断专行问题。 16建立健全领导集体的议事和决策机制,是执行民主集中制原则的一种程序保障,也是改进领导艺术、领导方式、领导方法的有效途径。民主集中制要求“个人服从组织、少数服从多数、下级服从上级、全党服从中央” 。各级领导干部特别是党政主要领导一定要认真落实民主集中制和重大问题集体决策制度，充分发扬民主，善于集思广益，力求决策的科学化和民主化。一要善于“总揽”，不要“包揽”。二要善于“主演”，不要“独演”。三要善于“放手”，不要“甩手”。四是要

16、善于“决断”，不要“盲断”。会前的各项准备工作，必须严格按照决策程序办事，努力做到信息准、快、全，备选方案在 3 个以上，进行科学预测，分析论证充分。领导集体必须对专家子系统提出的备选目标和行动方案，详加利弊权衡，最终作出抉择。领导集体的领导才能、领导艺术、战略目光和决断能力，将是寻找满意决策的决定因素。必须坚持领导子系统的集体领导制度，以利于克服个人爱好、沉于经验等主观因素，做到集思广益。五、从决策的合法性入手。首先看决策事项是否属于决策机关的职权范围，看是否存在政府职能越位、错位、缺位的问题。其次要强化决策内容的合法性审查，将决策方案交法制机构或者组织有关专家进行合法性审查。 15决策的一个重要原则，就是要有政策法规依据。在政策法规问题上不能搞随意性。在研究处理问题之前要先学、先熟悉有关政策法规，如果确认相关政策法规有问题，可以上报有立法权的单位，争取先行先试的权力。要积极依靠法律顾问和其他法律人员，提供法律咨询和保障。在加强民主法制建设的今天，作为领导人，遇事必须学政策法规，同时借助