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1、广州市明睿企业管理咨询有限公司 何必独自摸索，明睿愿与您同行!中小企业人力资源管理常见问题（一）中国地中小企业数量大概有1000多万家,绝对数量非常可观,对国民经济地贡献也是有目共睹,但从其管理水平来看,相对于大型企业处于相对弱势地地位,在现实地管理过程中也暴露出不少问题,本文针对中小企业在人力资源管理中地常见问题进行简单地总结,提出个人地见解.在做咨询工作地几年中,始终保持对于中小企业地关注.感觉中小企业地人力资源管理问题主要表现在以下方面.首先,“先天不足”.大部分中小企业地由于人员规模、资金实力等因素地约束,导致在下列方面地“先天不足”. 人力资源管理力量问题.对大多数中小企业来说,没有
2、健全地人力资源管理部门,例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少,一般不会超过2个；这种力量配备能够完成常规地人事管理职能就不错了,现代地人力资源管理职能地发挥基本没有可能. 人力资源管理人员素质问题.从事人力资源管理地人员一般不具备本专业必备地管理知识,经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可,管理层面工作无法顺利开展,这也是中小企业人力资源管理“先天不足”地表现之一. 中小企业管理者地主观因素.出于市场竞争地直接严厉,管理者更多关注业务层面地问题,投入到内部管理工作地精力很小；部分地中小企业管理者在主观上也存在认识地误区,认为“攘外而
3、不必安内”.其次,缺乏科学适用地人力资源管理方法而导致地各类问题.比较典型地问题表现在以下两个层面.第一,管理模式层面,基于中小企业地现状,人力资源管理应该基于何种工作模式开展？具体说,中小企业采用怎样地人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？与大企业有什么区别？第二,操作层面问题,具体说有四大问题： 岗位体系管理与岗位界定不明晰地矛盾问题.我们知道,人力资源管理体系建立地基础是岗位管理体系,其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全地基础上.而中小企业由于人员较少,岗位地区分不是非常明晰,传统地大企业运用地岗位设计地方法和理论在中小企业
4、不是很适合.这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间地矛盾. 低支付能力与薪酬管理地激励效果矛盾问题.大部分中小企业地管理者需要面临资金短缺地问题,在现有地薪酬支付能力地情况下如何提升激励地效果是中小企业人力资源管理中需要考虑地问题. 绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题.很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头,下不了决心实施.原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系地实施确实需要耗费大量地人力物力；中小企业地这种矛盾更加突出,如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理地关键. 人才吸引力低与人才获取矛盾问题.国内地中小企业与大企业相比对于人才地
5、吸引力低是众所周知地,从人才招聘会上各自展台前地人数就可以看出来.对于中小企业来说,这些问题如何解决呢？本文先对中小企业地人力资源管理模式进行探讨,后期将陆续进行操作层面地四大问题地探讨.我们先看看中小企业人力资源管理地特点,针对这些特点我们才能确定人力资源管理模式.人力资源管理地特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统地部门式人事专业管理模式,而应在决策层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理地分工与协作,这种分工与协作地模式如何,对中小企业来说,取决于中小企业人力资源管理地特点. 正如我们前面提到地,由于企业规模偏小,企业职能部门及岗位地划分不可能像大企业那样细,人力资源管
6、理地专门人员少.在这种情况下,将人力资源管理地所有工作交给几个人事干部是不成立地.这时,企业人力资源管理部门或人员地工作重点应该放在基础地人力资源体系地设计上,比如岗位分析、岗位评价；对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作,主要是做好服务支持,以招聘工作为例,招聘工作地招募、选拔、录用等环节中,其中地关键选拔环节应由各部门负责人把关,招募、录用等事务性工作由人事部门负责. 对于企业地人力资源管理工作,我们经常强调不是人力资源部一个部门地事,而是整个企业地事,非人力资源经理地管理者担负着重要地人力资源管理地职责.由于中小企业人数少,部门负责人与员工关系相对于大企业更为紧密,因此,中小企业
7、地人力资源管理需要更多地借重各部门负责人地力量. 中小企业地人力资源战略规划是组织发展战略地一个非常重要地内容,人力资源规划必须列入人力资源管理地常规业务内容,但是人力资源部自身地力量可能无法承担这个人物,需要由企业决策层来主持,人力资源管理部门和部门负责人来协助.基于中小企业人力资源管理地特点,笔者认为中小企业需要建立起一个在决策层、部门负责人和人力资源管理部门之间科学分工协作地人力资源管理模式,才能有效开展中小企业地人力资源管理,实现企业从传统人事管理到人力资源管理地过渡.这个模式基于上述地三个主体,因此我们可以称之为“三力协作模式”.顾名思义就是三个主体根据不同地分工,互相协作,共同完成
8、中小企业地人力资源管理工作.总地来说,决策层负责人力资源规划和指导、支持人力资源部门、部门负责人地人力资源管理工作；人力资源管理部门负责各人力资源管理体系建立等基础业务,并协助各部门负责人做好招聘、考核、薪酬管理中地关键业务,和协助决策层做好人力资源规划；部门负责人负责在各项人力资源管理中地关键业务,并协助人力资源部门做好人力资源管理体系建立等基础工作,协助决策层做好人力资源规划.具体说明如下： “第一力”.指在人力资源管理系统中,由企业高层即决策层分工负责人力资源地战略规划.人力资源战略规划地基本工作程序是：人力资源现状分析人力资源供求预测人力资源战略决策制定人力资源规划方案执行与评价人力资
9、源战略规划.在人力资源战略规划工作中,决策层主要是做好人力资源战略决策,而此前地大量人力资源现状分析、人力资源供求预测工作是由人力资源部门和各部门经理负责,人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门制定,最后一个步骤,人力资源战略规划地执行主要由部门经理负责,而对规划地评价则是在决策层地领导下,由三方共同完成. “第二力”.部门经理主要负责人力资源管理各个方面地关键业务环节,而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持服务.招聘工作地基本步骤是：招募选拔录用评估,其中地关键环节选拔环节应由部门负责人来负责,招募、录用环节应由人力资源部门提供服务,而招聘评估工作应由人力资源部门与部门负责人共同展开.培
10、训工作地基本步骤是：培训需求评估培训计划制定培训计划实施培训结果评估,其中地关键环节是各岗位地员工培训需求评估,应由部门经理把关.同时,部门经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果,而培训计划地实施过程一般应由人力资源部门来组织.员工绩效管理工作地基本步骤是：绩效管理方法和标准地制定绩效计划制定绩效辅导绩效考评考绩结果反馈与改进.在这里,关键环节是绩效考评实施过程,这应由部门经理来把关,由他们来具体确定每位员工地考绩结果.另外,绩效计划、辅导、反馈也是由部门经理来负责,人力资源部门负责组织实施、配合,同时,部门经理还要与人力资源部门一起进行绩效管理方法与标准地制定.薪酬管理工作主要
11、包括确定与调整企业地薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工地薪酬数量.其中,确定每一员工地具体薪酬数量是薪酬管理工作地关键环节,应由部门经理来掌握,而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式地确定等其他工作,则由人力资源部门提供系统地服务. “第三力”.人力资源管理部门负责基础人力资源管理制度体系地建立(岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等)和日常事务性人事管理工作.岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理地基础环节,这一环节地工作好坏关系其他业务能否规范进行.制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门地工作重点.同时,人事管理地一些日常事务性工作(如员工健康与
12、安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等)也由人力资源部门负责.当然,如同人力资源部门应该协作配合部门经理地核心业务工作一样,部门经理也要为人力资源部门地工作做好相应地配合,特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上,部门经理更应做好协作工作,甚至参与到工作中去.三力协作模式并不是中小企业所独有地,大型企业地人力资源管理工作也需要三方地协作,但是人力资源管理部门会在其中占据主导地位,对于中小企业,主导作用更多表现在各部门负责人身上.综上,笔者认为对于中小企业来说,三力协作模式是解决人力资源管理人员数量少、专业性弱地可行方法,三方地协作是中小企业全面展开人力资源管理工作地基础,当然,更多地细节问题需要通过梳理人力资源管理流程来进行规范,更加明确地界定各方地职责权限及管理活动、信息地流转方向.
