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1、企业人力资源管理师（三级）课后习题第三章 培训与开发1、 简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点。答：（一）培训需求分析的含义：在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训的内容的过程。（2） 各类需求分析的技术模型的内容和特点：1 Goldstein组织培训需求分析模型：从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求的原因或“压力点”，以作出正确选择和判断。2培训需求循环评估模型：提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者
2、和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度。3前瞻性培训需求评估模型：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。4三维培训需求分析模型：是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的分析方法，能够更加准确地分析出被测者的培训需求，将员工与员工的培训需求层次区分开，并为后期制定培训计划提供更精确地依据。2、 简述基于培训需求分析的培训项目设计的程序和方法。答：（一）明确员工培训目的：1人力资源培训与开发是以实现企业战略与经营目标为目的，并需要根据企业生产经营的变化不断地调整培训计划。在制定培训计划时，既要考虑短期目标，又要
3、考虑未来的长期目标，并将两者有机地结合起来。2要正确认识智力投资和人才开发的长期性、持续性和战略性。（2） 对培训需求分析结果的有效整合：1做好组织层面的培训需求调查分析，使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需的新知识、新技能的传授，又能着眼于企业未来的发展。 2做好员工层面的培训需求调查分析，通过理想工作绩效与实际工作绩效的对比，找出差距和造成差距的原因。3培训师综合了企业和员工两个层面的培训需求后，将企业的战略发展与员工的个人素质提升相结合，根据调查所得结果再形成一份可行性分析报告，提出真正有针对性的解决问题的培训方案。（3） 界定清晰的培训目标：1培训的目的应解决员工培训要达到什么样标准
4、的问题。2将目标具体化、数量化、指标化和标准化。3培训的目标要能有效的指导培训者和受训者。（4） 制定培训项目计划和培训方案：1培训方案应包括以下三个内容：培训目标对受训者传达的意图组织对受训者的希望受训者如何将培训项目要求与自身情况结合2培训项目计划应包含以下十个内容：培训目的培训目标受训人员和内容培训范围培训规模培训时间培训地点培训费用培训方法培训师（5） 培训项目计划的沟通和确认：1要获得培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划。2要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。3、 简述培训有效性评估的含义、作用和内容，培训效果评估
5、的一般程序。答：（一）含义：培训有效性评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助作出选择、使用和修改培训项目的决策。（2） 作用：1从一般角度：了解某一项目是否达到原定的目标和要求考察受训人知识技术能力的提高和行为表现的改变是否直接来自培训本身找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据检查出培训的费用效益客观的评价培训者的工作为管理者决策提供所需的信息2从战略角度：使内部不同的成员看到目标的一致性，共享资源和信息，克服在进行培训有效性评估中的障碍。（三）内容：1培训成果：认知成果技能成果情感成果效果性成果投资净收益2培训的有效性信息的
6、类型：培训的及时性培训目标设定的合理性培训课程设置与培训内容安排的适用性培训教材的选用与开发培训教师的选派培训时间的安排培训场地的选定受训群体的选择培训形式的选择培训组织与管理的状况（4） 一般程序：评估目标确定评估方案制订评估方案实施评估工作总结4、 简述培训有效性评估的方法和技术，培训效果评估方案的设计，培训评估效果信息的收集，培训效果的跟踪与监控，培训效果评估实施的程序，以及投资回报率计算分析方法。答：（一）培训有效性评估的方法：1观察法2问卷调查法3测试法4情景模拟测试5绩效考核法6 360度考核7前后对比法8时间序列法9收益评价法（2） 培训有效性评估的技术：1泰勒模式2层次评估法：
7、柯克帕特里克四级评估模式菲利普斯五级评估模式柯氏改良法3目标导向模型法（3） 培训效果评估方案的设计：1明确培训评估的目的2培训评估方案的制订3培训评估信息的收集4培训评估信息的整理与分析5撰写培训评估报告（4） 培训评估效果信息的收集：1不同类型培训效果信息的采集：主观信息的采集客观信息的采集信息之间的对比分析2培训效果信息的收集渠道：通过资料收集通过观察收集通过访问收集通过调查收集3信息收集过程中的沟通技巧：培训结束回到工作岗位后的访谈培训结束时的个人访谈和集体会谈（5） 培训效果的跟踪与监控：1培训前对预期培训效果的分析2培训中对培训效果的监控与评估：受训者与培训内容的相关性受训者对培训
8、项目的认知程度培训内容培训进度和中间效果培训环境培训机构和培训人员3培训后的效果评估：评估受训者究竟学习和掌握了那些东西评估受训者的工作行为有了多大程度的改变评估企业的经营绩效有了多大程度的改进4培训后的管理效率评估（6） 培训效果评估实施的程序：1明确评估的目的：培训目标制定是否合理培训是否达到了预期目标那些目标没有达到，需要采取什么样的补救措施2确定评估项目及评估内容：受训者对培训计划的满意度受训者的知识收获受训者个人工作绩效的改善受训者对组织绩效的贡献3培训评估方式的设计：前测试后测试控制群体（7） 投资回报率计算分析方法：培训项目收益-培训项目成本1.培训投资净回报率=100%培训项目
9、成本 培训项目收益2.培训投资回报率=100%（成本收益比率） 培训项目成本5、 简述培训课程设计的基本原则，培训课程设计的程序，以及培训课程的设计策略。答：（一）基本原则：1根据培训项目的类别和层次确立培训目标2充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略（2） 培训课程设计的程序：从培训需求的调查和分析出发，明确培训课程的目标，根据目标要求，进行课程设计。课程设计初步完成以后要进行论证，分析存在的问题，找出不足加以改进。（3） 培训课程设计策略：1基于学习风格的课程设计：主动型学习反思型学习理论型学习应用型学习2基于资源整合的课程设计：培训者的选择对时间和空间的设计选择实际的、先进的、实用的教
10、材教学技术手段和媒体的应用培训方法的优选3对课程设计效果的事先控制：对授课内容充满自信在预定的时间内达到培训目的控制授课时间可以应用于各种对象有利于培训者的自我启发。6、 简述培训课程设计的项目与内容，培训教学设计与方案形成的程序，以及实施培训教学活动的注意事项。答：（一）培训课程设计的项目与内容：1培训课程分析：（1）课程目标分析：受训人员分析任务分析课程目标分析（2）培训环境分析：实际环境分析限制条件分析引进与整合器材和媒体可用性先决条件报名条件课程报名和结业程序2培训教学设计的内容：培训目的的确定教学策略与教学媒体的选择教学进度的安排培训评价的实施3撰写培训课程大纲：（1）撰写课程大纲的
11、流程：根据课程的目的和目标确定主题为提纲搭建一个框架写下每项想讲的具体内容选择各项内容的授课方式要修改、重新措辞或调整安排内容（2）设计适用的内容（3）决定内容的优先级（4）选择授课方式方法4培训课程价值的评估：课程评估的设计学员的反映学员的掌握情况培训后学员的工作情况经济效果5培训课程材料的设计：（1）整理教学资料：整理资料课题资料资讯资料摘要（2）培训课程内容的制作：理论知识相关案例测试题游戏课外阅读材料6培训课程的修订与更新：确定修订流程的频率确定修订流程的范围公布修订流程 征求变更内容将修订通知存档巧妙应对各种建议培训课程编码（2） 培训教学设计与方案形成的程序：1培训教学设计程序：（
12、1）肯普的教学设计程序（2）迪克和凯里的教学设计程序（3）现代常用的教学设计程序：明确教学目的阐明教学目标分析教学对象特征选择教学策略选择教学媒体实施具体的教学计划评价学生的学习情况，进行反馈修正2形成培训教学方案：确定教学目的确定教学名称检查培训内容确定教学方法选择教学工具设计教学方案分配教学时间（3） 实施培训教学活动的注意事项：1做好充分准备2讲求授课效果3动员员工参与4预设培训考核7、 简述各类培训方法的种类和特点，选择与应用各类培训方法的基本程序和方法，以及员工培训组织实施的基本程序和方法。答：（一）各类培训方法的种类和特点：1适宜知识类培训的直接传授培训方法：讲授法（灌输式讲授、启
13、发式讲授、画龙点睛式讲授）：传授内容多，知识系统、全面，有利于大面积培养人才，对培训环境要求不高，有利于教师发挥，学员可以相互沟通，也能向教师请教疑难问题，员工平均费用较低；传授内容多，员工难以吸收、消化，不利于教学双方的互动，不能满足学员个性需求，教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践脱节，传授方式枯燥单一，不适合成人学习。专题讲座法：不占用大量时间，形式灵活，可随时满足员工某一方面的培训请求，讲授内容专一、易于受训者加深理解；培训内容不具备较好的系统性。研讨法（以教师为中心的研讨、以学生为中心的研讨，任务取向的研讨、过程取向的研讨）：多向式信息交流，要求学员积极参与、有利于培养学员的
14、综合能力，加深学员对知识的理解，形式多样、适应性强、可针对不用的培训目的选择适当的方法；对研讨题目、内容的准备要求及对指导教师的要求较高。2以掌握技能为目的的实践性培训方法：工作指导法：应用广泛，既可用于基层生产人员培训，也可用于各级管理人员培训。工作轮换法：能丰富受训者的工作经验、增加对企业工作的了解，使受训者明确自己的长处和弱点、找到适合自己的位置，改善部门间的合作、使管理者能够更好地理解相互间的问题；只适用于一般直线管理人员的培训，不适于职能管理人员。特别任务法（委员会或初级董事会、行动学习）：常用于管理培训。个别指导法：可避免新员工盲目摸索，有利于尽快融入团队、消除紧张感，有利于企业传
15、统优良工作作风的传递，新员工可获得丰富的经验；指导者可能会有意保留自己的经验、技术，指导者自身水平对新员工的学习效果影响极大，指导者不良的工作习惯会影响新员工，不利于新员工工作创新。3参与式培训方法：自学：学费低，不影响工作，学习者自主性强，可体现学习的个别差异，培养员工的自学能力；学习内容受到限制，学习效果差异很大，学习中遇到疑问和难题得不到解答，容易使自学者感到单调、乏味。案例研究法（案例分析法、事件处理法）：是一种信息双向性交流的培训方式，将传授知识和能力提升两者融合在一起，使一种非常有特色的培训方法。头脑风暴法：可以为企业解决实际问题，学员参与性强，小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度，集中集体智慧、达到相互启发的目的；对培训顾问要求高，讲授机会较少，研究的主题能否解决也受培训对象水平的限制，主体挑选难度大。模拟训练法：可以提高学员的工作技能，可以加强员工的竞争意识，可以带动学习气氛；模拟情景准备时间长、质量要求高，对组织者要求高、要求其熟悉培训中的各项技能。敏感性训练法：
