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1、1.没有授权，何谈执行力鞠躬尽瘁、死而后已的诸葛亮一句常使后人泪满襟。一生谨慎的诸葛亮在享受人们崇敬的时候，也引来一些非议，原因是诸葛亮不懂得授权，不信任任何人，事无巨细，事必躬亲，最后累死在疆场，蜀国因此灭亡。一个国家的安危系于一个人是危险的，同样一个企业，一个团队的成败系于一个人同样是危险的。强调执行力的现代企业管理，授权更是关键环节。可以说不懂得授权，就谈不上执行力。 笔者曾供职于一家世界知名外企的客户服务中心，部门经理非常尽职尽责，也非常辛苦，加班加点是经常的事情，即使病了也不敢休息，因为一旦他休息了，整个客户服务中心就陷于瘫痪，所有工作无法正常展开。并不是没有相应的管理制度和工作流程
2、，这家企业有严密科学的一整套管理方法，但因为工作性质是与上帝在打交道，有很多例外事件、突发事件需要当场决策。上级管理部门曾经为这位部门经理配备了几任副手，最长的干了不到两个月，不是主动离职，就是因部门经理的建议而免职。最后的解决办法竟然是部门经理被调离了客户服务中心。为什么会产生这样的结局呢？原因是这位部门经理虽然能力突出，但总以自己的水平要求下属，下属所作出的努力总也达不到部门经理的要求，作出的指示非常详细，下属的工作主动性、积极性遭到压制。上级管理部门认为这位部门经理在授权方面存在致命的缺陷而影响了整个团队的工作效率。 这位部门经理的管理方式是典型的指令型授权，它的特点是管理者坚持一人独挑
3、大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。虽然管理者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于管理者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开管理者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖管理者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。从另一个角度讲，有多少管理者能够如此事无巨细地管理属下呢?有多少时间能
4、够供管理者思考一些全局性的事情呢？ 与指令型授权相对应的信任型的授权，这种授权方式不仅仅注重过程管理，更关心的是结果。我们也可以称之为目标管理型授权。这种授权方式给予下属充分的信任，提高下属的积极性和责任感，最终提高团队的执行力，因为信任可以激发下属最强烈的动机，使下属全力以赴完成目标。这是现代企业管理所提倡的授权方式。怎样实施信任型的授权呢？ 首先明确目标或预期的成果：在制定目标时，管理者必须与下属对进行充分的沟通和协商，要多花时间相互讨论，确定彼此对目标的认知一致无误。讨论重点在于目标或预期的成果，不在于具体执行和操作的手段。只有经过充分的沟通，管理者与下属取得足够的默契与共识，制定的目标
5、才更具有可执行性。沟通有一个重要的原则，管理者与下属因为种种原因无法就目标达成一致，管理者必须明确目标，下属对管理者制定的目标要无条件的执行，这称之为有限沟通。另外对完成的时限也要有明确的约定。 其次要明确下属应遵守的规范：授权有一定的限度，所以必须加以规范，规范有两点需要注意。一是避免规范太多太细致，这样导致约束太多而失去了授权的意义，某种程度上又还原回指令型授权。然而也不可过度放任，而失去控制。另外对可能出现的难题与障碍，管理者要事先告知下属，避免无谓的摸索。规范中还应该包括例外报告原则和流程，计划永远赶不上变化，所以要用例外管理来预测和适应变化。比如上文提到的案例，表面看来面对的顾客需求
6、千差万别，难以规范，实质上，通过对以前发生所处理的事项进行总结、归纳，不难划分出几个大类来，再单项金额的控制，有效授权就很容易实现。 再次要明确可用的资源：目标的完成需要确定的资源来支持和保证，如果资源不能够到位，目标则成为空中楼阁。对下属的考评也就纸上谈兵。资源包括目标团队的组成，物质资源的界定和使用方法，还应包括双方确定可用的技术或其他与目标达成密切相关的资源。 最后要明确考评和奖惩的标准：完整的信任型授权最后一个环节是考评。通常意义上讲，绩效考评是相对独立的一套管理系统，之所以将考评纳入授权体系，是因为授权的目的是完成工作目标，提高管理效率，没有考评的跟踪，无法检验授权的效力，无法检验授
7、权过程中是否存在失误。考评当然就应制定细致的考评标准，以衡量下属工作的成效。依据考评结果订定赏罚措施，包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等正面或负面的激励。 提倡信任型授权，并不是完全排斥指令型授权。授权的方式的选择因人而异，因业务形态而异。比如在工厂的一线的从事单一劳动的生产工人，客观环境变化的影响相对较小，大多数情况下选用指令型授权可能更为适当。即使是信任型授权，在的大原则不变情况下，对不同的人采取不同的授权方式，权限大小相应也要量体裁衣，切不可生搬硬套。对不够成熟的下属、能力和经验都有欠缺的下属，比如新进的员工，目标不必订得太高，指示要详尽，并且充分提供资源；监督考核要相对频繁，奖惩也可以
8、更直接。换句话说，对于这类下属，信任是有限度的，对过程的关注度要高于对结果的关注度，在下属完成目标的过程中要给予及时的帮助和指导。管理者需要时间和耐心，对下属进行相当的培训，培养下属的能力，以期望将来能够承担更大的责任。培训不可能一次实现目标，需要岗前、岗后、岗中多层次的培训。对成熟的下属，因为他已经具有丰富的经验和较强的工作能力，实施完全信任型的授权，可分配挑战性高的任务，制定更高的目标，精简指示，减少监督考核的次数，考评标准也要简单抽象。 无论成熟还是不成熟的下属，对于信任型授权都会有一个适应过程，初期可能是不适应的，管理者需要给下属习惯的时间，放手让下属去做。有的人认为实施信任型授权会比
9、较费时，但我们认为这种投资绝对超值。从提高执行力的角度，即使一时浪费时间，将来却能省掉不少麻烦。管理者必须真心诚意以提高执行力为出发点，而不是单纯追求结果。 信任型授权以提高团队绩效为目标，以调动员工的积极性为目标，最终完成组织的目标。因此善于授权可以收到事半功倍的效果，对组织绩效、对个人绩效的提高均是有益的。对员工的信任是对员工最大的激励，超出任何物质的、非物质的奖励措施。中国有句古话，士为知己者死，女为悦己者容，说的也是这个道理。获得授权的下属因为有较大的自主权，可自行决定如何完成任务并对结果负责，也就无从推委，只有竭尽全力达成目标。一句话成功的授权是有效管理，成功的授权可以提高执行力。
10、回到目录 2.你的企业会被“煮死”吗？ 丧失对危险敏感性的企业几乎是必死无疑的，这样的企业可以称之为青蛙式企业 一个国家、一种文明的灭亡不会毫无征兆，早在2000多年之前，韩非子就在其亡征一文中总结归纳了国家灭亡的种种征候。企业的死亡亦如此，在临死之前同样也会出现种种不祥之兆，只是有些可能能够察觉出来，而有些则鲜为人知。 有一种企业几乎是必死无疑的，这就是那些丧失危险敏感性的企业。这样的企业可以称之为青蛙式企业。有人曾做过一个煮青蛙的试验：当煮好一锅沸水，把青蛙投进去，青蛙就会立即跳出来；然而，如果把青蛙放进凉水里慢慢加热，青蛙就会在不知不觉中被煮死-在缓慢的加热中，青蛙已丧失了对温度变化的察
11、觉从而未能及时做出求生反应。 回头看看，我们会发现，当年巨人般的德隆就是这样一只青蛙。 2003年9月29日，德隆在全国工商联成立50周年论坛上声称：再有3-5年，德隆将进入世界500强。表面看，这似乎是德隆历史上最好的时期：没有逾期欠账款，银行账户可支配现金约有11亿元。 然而，不到一个月，形势急转直下。2003年10月23日，银监会发布第5号令商业银行集团客户授信业务风险管理指引，以防范商业银行对集团客户的授信风险。10月27日，啤酒花董事长艾克拉木?艾沙由夫外逃，导致啤酒花股票崩盘，并波及整个新疆板块。不到一年时间，隐秘强悍的德隆轰然倒地。 事实上，水温的变化至少在2001年就开始了。当
12、年4月，郎咸平炮轰德隆。其后在金新信托挤兑风波时，在德隆国际15人的董事会上，唐万新一人力排众意，决定挽救金新信托，并希望以此为契机全面进入金融行业，打造中国本土第一金融品牌。2002年，德隆向金融领域全面挺进。其实，自2001年后德隆的资金压力已经很大，其在江浙一带的融资回报率高达15%-23%，比其他公司高5%以上（参见商务周刊2004年3月5日德隆资金链绷紧一文）。不幸的是，德隆并没有及时对危险慢慢的笼罩做出应有的反应。 哲学家说：如果一粒沙子消灭了，整个宇宙就会崩溃。当然，人类还没有遭遇过这样的不幸。但从德隆身上，我们也能目睹微小事件导致的悲剧性壮观。一位叫罗恩?怀特海德（LorneA
13、Whitehead）的美国人曾经证明，在一串多米诺骨牌中，如果每一块相当于前一块的1.5倍，第32块将如纽约世界贸易中心的一幢摩天大楼那么大。只要推倒第一块骨牌，那么最后一块-那块巨大如摩天大楼的骨牌也会轰然倒塌。世贸大厦已经倒了，虽然不是因为遭受了一块骨牌的撞击，但这个推论足以让我们警醒：组织的崩溃有时只需一个小小的力，这与中国古语千里之堤毁于蚁穴所阐释的哲理如出一辙。 那么，究竟是什么原因导致企业会对这样的蚁穴视而不见呢？ 第一种情况是组织的麻痹和惰性。几年前，日本失败学会会长、工学院大学教授村洋太郎曾在谈到日本企业存在的问题时指出，日本企业文化的一个副作用是培养出了不看、不想和不行动的三
14、不员工，形成了视而不见和看见却不思考的习惯，使人不能采取准确的判断和行动。在一个企业中，如果作为企业最重要资产的员工成为不愿为企业而思考和行动的机器时，企业即使不倒也会遭遇重大挫折。 第二种情况是管理者的高压。喜欢靠高压手段来统治的管理者往往不喜欢倾听下属和普通员工的声音，特别是不希望别人唱反调。人都有一种趋利避害的本能，因此不论是在封建王朝也好，现代企业也罢，能够不顾自身利益直言劝谏的诤臣不过只是个别。人们之所以更愿意报喜不报忧，是因为从直观来判断，报喜更有利于自身，而后者则相反。 哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（ChrisArgyris）也指出，对质疑求真所带来的威胁的惧怕
15、，会导致员工不愿去探究潜在威胁。一家企业一旦出现这种情况，表明它已身处险地。现代企业处在一个充满不确定性的环境之中，企业已很难像以往那样靠一己之力独撑大厦，员工不但是资产，也是企业探测外界危险的众多触角。当员工在感知到风险而不敢向企业领导如实上报时，企业离死亡也就不远了。 第三种情况是侥幸心理。这也是最为常见的。破坏性创新的出现和渐成趋势并非总是伴随着惊雷，而常常是像星火燎原一样愈烧愈旺。因此，旧势力尤其是在旧环境里占优势地位的企业往往心存侥幸。这些企业有的会毫无意外地死掉，有的则会遭到重挫。柯达就是一例。 在长达一个多世纪的时间里，柯达是胶片行业当之无愧的领袖。然而，从1990年代开始，这个胶片巨无霸出现了盛极而衰的先兆。1992-2004年，该公司多次重组，但仍止不住营业收入和利润的显著下滑，其直接原因就是数码成像技术的兴起。不可思议的是，柯达却是世界上第一台数码相机的发明者。 柯达之所以会陷入困窘之境，很重要的一个原因就是心存侥幸，认为胶片行业的滑落速度不会太快，它还能从中榨取到最后的利润。2003年，柯达曾预测胶片销量年下滑速度大约为7%；而到2004年9月，柯达前CEO邓凯达预期，在未来3年内胶
