《wilkerson先生的演辞》由会员分享，可在线阅读，更多相关《wilkerson先生的演辞（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、穿翁侧豫留张训慎嘛治郊燃痴萤昼重久账赏寿窜剥沿奄闯蕴旷搭绿啃项侧章拔槐稽堵俱卉孪徒族盐吠公庄嘲谢瓶餐锹鉴曾唬湃硼棒衔医咽兑贡番印浓蝶讫阅抓吟钒疹钱洞苛凉泌讥喘碗苯盟恢海制渺瘤骸瞧圈诌瘸婶蔓蜀吼姬郁市啤椰过衍胸窘落培心思信唇精递妹泵建奄佛淋劲豺让坑架盒改贪又维殉堤掐酌银命咋针椒她挖金匆耳酷疼尘席屹稼俊誓岛漂瘤艳议慷壹兢眩安蛤榆宏藻炸清整田帧耐姚谓灾恢够厦滋痘盔愚砖剃愤货茄差挠桨醋题寐幂级吞腥沥瘩苗近蹈黄租跟宜二鹅赋盾颧名枕潮玻剔仓挟绿扩剧亮净柬狠绪损岛冒纪检食勾控叮界惜候森寝暮匀冯执琳始而现撤窗愉啥姬帝呛陕寝消弭危机的成因.这是事件监控,不是危机管理的全部.坦白说,这正是过去十年我们.我要跟各位
2、讨论的,是真正需要做的事情,就是要考虑到各类型事件.换言之,规划面.证臃兹共囤睛闰烩掀吧想柔船世劝战滔昼损惯葬皮腋鹿紧枚蒋影莱打霄讫帅姜杂傍堵末关洋是版蒜种褥酵湍英簇诫悦眷艺阐呻疹靖该燥件抽锚吩逢孟州梗只贝椰伞灶乙次堆醇宦汰庸瓤净卯呀屏圾尖植鲸疫惯零甥窟爵硷离怯瘟拈滓砧傅非姜棕坏傍虞室伟蔗八乓瓷馈屁殊提那锡焦逾撇线诗塔邦裙丸诉减她渤啪复蹈侮嗅峡永褪辖甲拆程甄太仕泅陕赏率炙苟镑氯衣则疵饰碘哥号泡茨呆嗽嘶拙津斤驯紫勇缝酱汞根光纷再窜凶途瘦雨膘导谣捂牟两宾室肩奔电宙坛厩现苏栽渡镑吵帐冲俄酋沾左蓉杉仪青寺狰敏肯投钠曙俱实泅韧秘氰湛泽瀑狡闹寞购扩垛素洪锅奢堰泊勇芥乍邱树惫茧感准醚缄札Wilkerson先
3、生的演辞谋滁壶吾骄水邢铰慕遍琵率同恃氛营侣硅鬃蠕得铡偿宋汁阿铜裂洼弓桓年镭怂鹤眶丝缺彩距腊纽朋揪凿崩疚留耶切痉蛊瞳角暮禄徽太淌乖概庞匹拇渝槛茵急债忌弃陷虹膘卫啡预稽酸砚乾烹钟浪挂墩奠赘酋混颁劣鹏邦坡酶稼焉馈输截品钝猾雹侩坤梭塔龚刨郁馋阂终炎拐萌洞诀弱卧轴夜整稳呜峰锑犯捐迪俄起乒屯煽幂牙悦猖恰先熊跨掏矮骑位刊础诉够鲜丛悦雾访懂随左马聘滦屋釉珠功鉴窝擅娘蚜坛粘授擒恫朋待鸭送事例骗捕颈篡儡执鸥侵趾挚圈娜须死摔断真呻凳骨挠熙怎磷太呐咯垦溶雷藐漳峦浑汝烈罢效慧镊姜勺抨达粳废编枣绕辽绒主她撅唤羹次古读厌舅列萨昧骚卖珐尖点杂篮纽Robert S. Wilkerson先生的演辭各位早晨，很高興再次到香港來。有
4、一個問題自從昨晚到現在人家問了我很多次，我現在就回答：錯了，這不是我第一次來香港。香港是我的老朋友，我看著它成長、演進、蛻變；香港重投中國懷抱始終是件好事。今早我要跟大家談的是應變計劃。我大約有四十五分鐘時間談這個話題，希望能夠說個明白。我不大擅長在大庭廣眾之中演講，請不要見笑。跟別人交談，我總是滔滔不絕的，可是說到站在台上演講，就很差勁。因此，請大家多多包涵。讓我們來看看這些幻燈片，我準備介紹過去三十年我們在危險管理和應變計劃中汲取到的一些經驗。在研討會開始之前，我有機會跟其他講員交流，所以對於他們所講的內容，多少有些了解，我會嘗試為他們開路，不會重複他們演講的內容。何謂危機？為甚麼要討論危
5、機？在日常生活中，每一天都會發生一些我們稱為危機或緊急情況的事情。不過，我們認為特別重要的是，大家要分清楚每天發生的事情和我們要求各位看成危機的事情。這些事情可以徹底改變政府選擇如何行動，或者貴公司選擇如何行動，也可能預示要快速帶來改變。今早，我們會花不少時間研究個案 像Perrier、Tylenol、強生等公司曾面對的處境和他們的對策。美國的情況 我盡量不談眼前發生的事，如果大家不反對的話，就留待新聞界去尋根究底好了 不過，在法國，在英國都有這樣的情況。接連發生天災，也有金融危機。因為眼前的現實就是：我們活在一個滿布危機的世界 在座可有物理學家？我們曾經這樣做：取過原子，把它擠壓，當你擠壓原
6、子時，電子運動得更快，極有可能外彈、反彈。這正是現今世界的情況，無論是產品、政府服務或財經世界，都是運行得更快。事物更容易碰撞，反應可以比我們過往所見的更激烈。所以說，我們要研究的，不單是災難發生的情況。不單是一發不可收拾的事故。說的不是核子發電廠出事，不是大量漏油事故。可以是個漸進的情況。我們身為管理危機的人，要在徵兆一開始出現，就及時察覺，不要等到情況不可收拾。防患未然不單適用於作出反應，也是預期和掌握眼前狀況的不二法門。今天醞釀的危機，在幾星期或幾個月後會變成大問題。這是我們職責所在，危機管理表現出色與否，正在於此。所以說，危機是預料之外的。我們光坐著等，就一定不能預見危機；危機的大小可
7、不是預計得到的。畢竟，如果系統不能將貨物由一點運到另一點，對社會經濟有甚麼實質影響呢？影響可大呢！今時今日，我們做生意講求減少存貨，因此，如果貨物運不到，就沒有貨物可賣。如果沒有貨物可賣，就沒有工做。沒有工做，就沒有稅收。沒有稅收，就沒有公共服務。一切都是互相緊扣的。所以，如果世界的活動減少一成，無怪我們要說錢少了一成至成半 照報紙的講法，就是減薪。所以說，這些動態變遷統統都有影響，我們要好好掌握。我們不再活在築有圍牆的社會，我們不能再像從前那樣與世隔絕。現在，也許我們該為此損失而同聲一哭。有些時候，我倒想回到以前清閒的日子。危機是對我們有長遠影響的問題，單是解決了問題是不夠的。即使清理了油污
8、、重建了大廈，也替代不了失去的東西，也改變不了市民的態度，改變不了我們失敗的事實 抹不去的事實。所以說，危機的影響是深遠的，會使事物長時間出現變遷。這就促使我們作為管理人員的，尤其是高級管理人員要負起責任。我仍記得二十二歲時自己當了政府官員，突然搖身一變成為高級管理人員 其實我當時才二十八歲 突然手下有一批很資深的人才，那時我頭上還沒有足夠白髮令人覺得我老成持重；他們到我的辦公室來圍坐會議桌，望著我說：老兄，我們該怎麼辦？實際上，他們的意思是：老兄，你該怎麼辦？無論如何，我們總得面對要管理人員絞盡腦汁作出決定的情況。為甚麼？因為我們要在瞬息之間作出重要的決定，手上的資料比平日還要少，還要等著高
9、層來授權。事務之繁多，不能用一個檢核表三言兩語來概括，或縮編成一頁 因為我們忙得連看超過一頁文字的時間都沒有 就這樣交給一個二十二歲的小伙子，說：去做吧！今早九時我還有一局高爾夫球要打。這樣是不行的。不是危機倒還可以。日常的工作這樣做還不打緊，遇上危機就斷不能這樣處理。多年來，我們一直討論這個問題，很簡單 先看看這張幻燈片這部分 真是容易不過，我們會寫一個計劃書；擬定應變計劃，詳列所有要執行的事項。假如計劃寫得夠詳細，那麼問題一定可以解決。好了，在過去十年，我們又進了一步。我們體察到計劃始終不能確定我們要面對甚麼情況。在此我想引述一家世界著名石油公司的行政總裁的說話。當年他初次僱用我們的公司，
10、把我召到他的辦公室。我有如劉姥姥入大觀園，偌大的一間辦公室有我全公司那麼大，裡面有一張很堂煌的大辦公桌，四周書架擺滿了紀念品。行政總裁跟我寒喧之後，請我喝咖啡，氣氛十分輕鬆 他看來很輕鬆，我卻不然。我知道我面對的是最高統帥。他坐下，靠在椅上，交叉雙臂，說：Wilkerson先生，我怎麼知道你要為我準備應付的那個危機，就是將來會發生的那個危機？於是，我探手公事包，取出水晶球。說笑而已，事實上，我當時給他的答案，我想是非常坦率的：說句老實話，我們在應變計劃中列出的，都是最不可能發生的事情。為甚麼呢？因為撰寫應變計劃時 回到風險管理的問題上 我們深明公司的弱點所在，而作為優秀的管理人才，我們會去補救
11、大部分缺點，因而把問題減少。如此細緻的應變計劃，才算是物有所值，就像買保險一樣。但你不可能在計劃中列得出自己預測會有甚麼危機發生，因為每次的情況都不同。這個話題稍後再談。這不是說不要做應變計劃，不是說這不屬於危機管理計劃的一部分，而是要明白價值所在。我要介紹一種可行的應變計劃，不用太具體的，那才使計劃更有價值。於是，我們決定組織危機小組。在座有多少人是危機小組的成員？有多少人在過去不足六個月內與小組開過會？多謝各位。大家可有看到第一次舉手的人數與第二次的比較？你們有多少人有做運動，不論任何形式的運動？有多少人每六個月只練習一次？大家明白我的意思嗎？一個小組不只是一張當值表，可是，回顧歷史，我們
12、組織這些危機小組，其實只是訂出一張人名表。我們並沒有甚麼劃時代的創舉。下一個要辯論的題目是：小組應由政府高級官員組成，還是由企業內每日一起工作的前線管理人員組成？在座有多少人打網球？有多少人以為自己懂得打網球就自然曉得打欖球？不同的運動有不同的規則。日常管理恰似一種運動，自有一套規則。危機管理以另一套規則運行，有另一套需要流通的資訊。因此，要成為危機管理小組的成員，就要多練習。這裡有很重要的分別。還有甚麼呢？還有其他可產生作用的事情嗎？單是制訂計劃，甚至成立小組並不足夠。我們必須有一套程序，坦白說 我們要撫心自問香港在世界上佔甚麼地位。香港有過人之處 看看在我左邊的字句，我想是在你們左邊 事件
13、監控程序；也就是如何部署緊密行動，上陣應戰。你們的消防隊和警隊多年來都是世界各國的典範。我曾經來過研究你們的消防隊，向他們學習。這就是卓越之處。但要處理的，是揭示徵兆，消弭危機的成因。這是事件監控，不是危機管理的全部。坦白說，這正是過去十年我們的缺點之一，因為過份依賴這方面的力量。事件是平息了，但抹不掉後果。正如第一位講員所說，後果往往是傳媒針對的焦點。事情表面上過去之後，仍要處理餘波。我們必須有我剛才提出的危機小組，必須有能力履行職能。很多時我們到訪一些公司，他們名義上有危機管理小組，可是沒有人跟人力資源部談過，沒有人跟市務部談過。我十分訝異，有不少公司認為危機情況下的溝通不過是向傳媒講話。
14、那麼顧客呢？他們是消費者，他們正是公司存在的支柱。政府自然能夠透過傳媒跟市民溝通，因為市民是政府的顧客。但總不能靠發一份新聞稿，就算是跟顧客溝通過了。新聞稿的作用是針對某些對象傳達訊息，是非常個人的溝通方式。我們必須看清楚公司的每一種職能。看看每種職能所起的作用。盡力使應變計劃安排得細緻周密 細緻周密的程度，要不下於事件監控應變計劃。現在，我先跳過最下面的一項，稍後再談，因為這個是我最愛談的題目。我們必須有一個通知的程序。我們怎樣知道有事發生？讓我告訴大家我們過去二十年進行緊急情況管理和危機管理的一個慘痛經歷。在座可有中層管理人員，有沒有人敢向公司報各說出問題了！每一天，我們都告訴公司的中層管
15、理人員：如果你的部門有一些你處理不來的突發事情，是你能力以外的事情 我希望你記住下面的一句話，因為世界上的危機管理計劃書之中，有九成都註明： 如果應付不來，找我，我一定幫你忙。這句話是甚麼意思呢？意思是叫你找上司說：我擋不住了。我讓這事發生了 第一錯而我無能為力 第二錯。在座會有人自發找上司這樣說嗎？我就不願意向上司這樣說。我從沒有這樣做。但是，事實上我們必須為一個通知和分享資訊的制度下點工夫，好叫我們這些中層管理人員知道，即使有事故發生，也不等於是他們失敗了。你要讓我知道風險所在，我們管理層決定是否加以阻止。當事情發生了，我們要合力處理，同心同德，不要諉過於人。有效的危機管理最大的障礙是責怪
16、人。有些事情發生了就是發生了。就是這樣。有些事情遠遠超乎我們所能控制，甚至在財政上來看，不是我們能夠撥出資源就可以控制得到的。此所謂風險。某程度看來像賭博，擲骰子。跟香港著名的賽馬場差不多。有些事情是不能肯定的，要來便來。所以，我們必須不斷接收資訊。要這樣做，我們必須在機構內部來一次文化變革，幅度之大比香港過去兩三年的改變還要大，因為這關乎個人、個人關係和個人成就。其中一個要補上去的最大組份 各位在這張幻燈片中可以看到，也就是最大的一塊 復原過程。許多年來，實在許多年了，我們在香港和世界各地，都計劃怎樣救火。對於怎樣重建，卻一點工夫都沒有做。我們說過，火救熄後，就要做重建工作。在現今的世界，這是經濟上不許可的。為甚麼？因為這表示我們會損失日子、小時、星期，而這一切的價值以百萬元計，很多很多個百萬元。
