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1、佳田企业产品标准体系及项目VI标准体系设计任务书一 概 述本任务书，用于指导佳田企业产品标准体系及项目VI标准体系设计，未尽事宜须经双方沟通确认。1 设计依据：甲方提供的所有项目设计文件及推广文件。2 设计应符合国家有关工程建设的政策和法令，符合国家现行的建筑工程建设标准、设计规范和制图标准及广告法管理规范。3 设计内容、深度应符合国家颁布的现行有关建筑工程施工图设计文件编制内容和深度的规定。4 设计院应提供各专业图纸、说明书，以及各设计文件的电子文档等。5 设计中如有重大技术问题需及时与甲方联系。6. 请规范、正确使用图示标识，按比例出图；如因特殊原因不能采用比例出图的图纸或详图，请在图纸中
2、明确注明。 7. 图纸中，各种数字符号高度不宜小于3.5mm,特殊情况下不应小于3.0mm；说明文字高度不宜低于5.0mm；8. 避免文字、数字、符号等图纸内容互相重叠。 二 产品标准化体系设计第一部分：产品标准化的阐述及市场背景（参考资料）（附：建业集团、万科集团产品标准体系）（一）产品标准化实现连锁、复制开发1、什么是产品标准化房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=SF。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。如何实现M最大化呢？如下图：（图1：利润最大化）上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发
3、能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。 房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，如何同时满足做大M的条件呢？ 只有进行产品标准化下的复制、连锁开发，就像生产、销售工业品一样进行标准化开发。 所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见图2。 目前业内一线企业
4、几乎都在积极地、悄悄地推行产品标准化工作： 万科-城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列 龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列 SOHO中国-“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都 世茂集团-滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅) 阳光100-“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”) 万达集团-“万达商业广场”系列 对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争
5、力的好产品；（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。2、如何确定产品线 产品标准化的目的是“形而上”地确定企业的产品线，进而进行复制、连锁开发，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。 通常，研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤如下： 第一步：根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出“产品线”数量确定研究架构和产品线数量。【示例】 第二步：对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中观区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准
6、化的产品模式。 第三步：确定标准化内容，见图3。产品标准化内容一般包括但不限于以下内容： 总图设计的标准化：小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施； 建筑风格的标准化：如欧式风格，美式风格； 建筑立面的标准化：选材、色彩、细节； 户型的标准化； 构件的标准化：集中采购，节约成本，降低错误率； 产品性能标准化；其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。（图3：确定产品模式的标准化） 以产品的“景观模块”为例，要分别确定不同景观风格下的标准化“设计图集”：4.产品模式确定：确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、
7、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。5.最终成果：每一条产品线都要分别形成项目开发手册和产品技术标准两份工具手册。其中产品技术标准因以标准图集的形式，并包括产品标准化的各项内容。总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。（二）流程标准化异地化、多项目开发的基础1、什么是流程标准化 流程标准化是指针对不同产品线分别建立该产品线下的标准化的开发流程体系。对于如何建立适宜、有效的开发流程体系，睿智的房地
8、产企业应该充分地认识到以下两点：一是切忌照搬或套用某些标杆企业的开发管理流程，因为大量企业的应用实践证明其实施效果很差；二是一定要要确保流程符合企业实际情况和产品线特点，并做到精细化、标准化和可操作性。 所谓精细化就是要把各种可能的情形都做出尽可能详尽的规定，使各种可能的情形都有章可依，有据可查，可以追溯。在优化“项目可行性研究流程”时通常分为三种情形：（1）A类项目：部门或项目部在进行初步可研后认为不可行的项目这类项目的数量最多；（2）B类项目：经总经理考察或总经理办公会讨论后否决的项目需要编报项目初步可行性研究报告这些项目的数量次之；（3）C类项目，经经理会通过后提报给董事会决定的项目需要
9、编报项目（详细）可行性研究报告这些项目的数量其实最少。针对这三类项目，通常会形成三种项目可行性研究流程，其中要求的研究深度、形成的工作记录和提供的附件等都有一定的区别。这样做，才是基于实际需要的精细化的流程。很多非专业机构只描述C类项目。事实上，房企一年之中就没几个在形成项目可行性研究报告后提报到董事会决策的项目。 标准化就是建立基于不同产品线差异性的标准化的开发流程体系，如A项目模式开发流程、B项目模式开发流程等。后面将详细阐述。 可操作性就是所建立的流程体系一定要切合实际，易于实施，便于执行，执行有效。2、产品线下项目开发流程体系的内容首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并
10、形成项目开发流程手册。例如，某房地产企业有三条产品线，那么就应该建立不同的开发流程体系，对应关系示例如下： A项目模式城区电梯高层产品线A项目模式开发流程手册 B项目模式低密度项目产品线B项目模式开发流程手册 C1项目模式销售型商业地产产品线C1项目模式开发流程手册 C2项目模式持有经营型商业地产产品线C2项目模式开发流程手册 其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，至少包括但不限于以下十四个方面：1.项目管控模式及组织管理2.项目开发计划管理3.项目目标管理4.项目获取管理5.项目规划设计管理6.项目报批报建管理7.项目成本管理8.供方资源与招标采购管理9.工程组织建
11、设管理10.项目营销管理11. 客户关系管理12.项目结案及项目后评价管理13.项目开发全程应急事件预案管理14.项目开发全程风险预警与控制 可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程差异性是流程标准化的基础。但令人遗憾的是，至今仍有许多企业在机械地照搬杠杆企业的开发流程体系，也有为数不少的咨询机构在贩卖杠杆企业的管理模式，实在是有无人之嫌。 特别应该注意的是，只有在流程规范化工作完成后，企业才具备导入信息化系统的基础。大量实践证明，在没有完善流程制度前先导入这些信息化系统，属于典型的“本末倒置”错误。许多房企花费了几百万元、上千万
12、引进的信息化系统大多都束之高阁。前车之鉴，应当铭记！（三）合约标准化降低履约风险的根本保证合同的重要性体现在三个方面：1、合同是企业对外经营活动的最终体现形式。几乎所有经营活动都是以合同为主线，无论是采购合同、施工合同，还是营销代理合同、物业委托合同，从发标、洽谈到合同评审签约，从合同履行到合同后评价，都是围绕着合同、以合同为主线而展开的。某种程度上说，市场经济就是契约经济，企业经济活动约等于合同。2、履行合同是企业品牌建设的重要内容。现在的甲乙方关系早已是互利、共赢的合作伙伴关系。如果至今还有房地产企业有“强势甲方”的表现，只能说这些企业是不成熟、不明智的，换来的也肯定是不能保证产品和服务质
13、量的结果。更重要的是，企业的履约能力和履约态度直接决定着乙方对甲方的履约评价结果，而这种评价对企业的行业声誉、品牌建设至关重要。3、合同内容决定企业的经营风险。在竞争日趋激烈的市场环境下，特别是企业处于快速发展、分级授权过程中，风险预防与控制能力是房地产企业应具备的核心能力之一。如果因为某个部门（项目部）人员的素质、经验和能力不足而签订了不严谨的合同，就可能导致执行被动，进而增加企业经营风险。反之，严谨的合同能最大程度地降低企业的经营风险。 令人遗憾的是，绝大多数房地产企业都没有设立知识管理中心，甚至没有经验、教训的知识共享机制。表现在合同上，就是没有强制性、标准化的合同范本，致使前任不能给后
14、任留下什么，不同部门、不同项目部之间也不能实现合同共享，因而总是在洽谈、签约、扯皮、纠纷方面周而复始、循环往复，耗费了大量的时间和精力，不但不能提高工作效率和风险控制能力，也没有更多的时间做更重要的事。（四）操作规范标准化减少失误，从根本上提高工作绩效 市场上现有的房地产企业大多已经经历了四轮开发周期的垂柳，其经验、教训的积累和所采取的一些行之有效的实战做法已经10年前刚刚进入房地产业时，不可同日而语。但是，大多数企业在私下里回顾过去的历程时，总是不免对曾经犯过的简单错误而后悔不迭、唏嘘不已。 某种意义上说，企业发展的历程就是不断犯错、不断修正、不断完善的过程，更是不断犯新的错误，不断进行新的修正的过程，因为企业毕竟在每个阶段、每个项目上都要面对新的问题，特别是在缺乏产品标准化、流程标准化、合约标准化的情况下。 那么，有没有办法使企业不再重复同样的错误，不再重复其它企业曾经犯下的错误？有！企业只要做到两点即可：（1）将企业曾经犯过的错误和所积累的经验、教训以案例的形式提炼
