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1、目 录 一、供应链及供应物流概述一、供应链及供应物流概述1 二、巴陵石化公司简介及供应物流现状二、巴陵石化公司简介及供应物流现状2 （一）供应物流观念陈旧.2 （二）供应物流组织结构松散.2 （三）供应物流操作方法简单.2 （四）供应物流管理模式落后.3 三、巴陵石化供应物流体系规划与优化三、巴陵石化供应物流体系规划与优化4 （一）强化物流理念、整合组织结构.4 （二）优化供应流程、加强采购管理.6 1、优化供应流程6 2、加强采购管理6 3、完善供应商管理7 （三）运用先进理念、提升库存管理.8 （四）树立第三方物流理念、提高配送管理水平.9 （五）实现信息化管理、提高工作效率.9 四、结束
2、语四、结束语11 1 企业供应链设计和规划 *公司供应物流体系设计和规划的探索 【 【摘要摘要】 】本文结合大型企业物流特点，针对巴陵石化公司原有供应物流 体系存在的不足，应用现代供应物流管理理念和方法，从采购运作管 理、库存管理和物品供给三个方面对巴陵石化供应物流体系重新进行 了规划和设计。首先对物流组织机构进行整合，其次对物流采购流程 进行优化，然后引入现代信息技术，建立高效的采购管理、库存管理 及配送管理系统。实践证明上述物流体系规划和设计效果显著。 【 【关关键键字字】 】石化 供应物流 设计 规划 一、供应链及供应物流概述一、供应链及供应物流概述 供应链（Supply Chain）是
3、指围绕核心企业，通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后经销售 网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商， 直到最终用户连成一个整体的功能链结构。它跨越了企业的个体围 墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此， 今后企业与企业之间的竞争，将发展为供应链与供应链之间的竞争。 供应物流是指企业经营所需的物质要素的输入，它包括对外采 购物品、库存管理以及输送到生产场所三个阶段，其主要作用是节 省成本和保障供给。如图 1 所示，供应物流是企业内部物流不可或 生产物流 市 场 企 业 外 部 环 境 采购 生产 物品 供给 库存管理 仓储管理
4、 销售 供应物流 图 1 供应物流系统的构成 2 缺的重要环节，也是实施供应链管理的基础。供应物流的运作情况 将直接影响整条供应链的运转，因此供应物流体系设计和规划就显 得尤为重要。 二、巴陵石化公司简介及供应物流现状二、巴陵石化公司简介及供应物流现状 巴陵石化有限责任公司前身为岳阳石油化工总厂，隶属于中国 石化集团。经过三十多年的努力奋斗，巴陵石化已跻身于中国企业 500 强，形成了油化结合、产品成龙配套的优势，主要产品有环己 酮、SBS、环氧树脂、尿素、己内酰胺等，是中南地区重要的油化纤 肥生产基地。 巴陵石化公司下设烯烃、环己酮、合成橡胶、环氧树脂、供排 水、热电、动力、供销共八个事业部
5、，在职职工 1 万余名，年产品 总量达 300 万吨，年销售收入逾 120 亿元，年采购额达 85 亿元（不 含原油、煤炭等大宗化工原料为 4.6 亿元） 。 由于长期受计划经济体制的影响，公司原有的供应物流体系已 经明显不能适应现在市场经济的需要。其存在主要问题有如下四点： （一）供应物流观念陈旧 企业的改革开放意识、市场竞争意识和企业创新意识不强，习 惯于传统采购方式，计划经济体制的惯性和影响仍然存在。长期以 来形成了“大而全” 、 “小而全”的生产模式和“重生产、轻物流” 的经营观念，对非生产诸如采购、仓储、运输、配送的辅助环节重 视不够。 （二）供应物流组织结构松散 由于巴陵石化公司下
6、辖的各生产事业部在生产职能划分上均相 对独立，供应物流自成体系，具体采购工作由各事业部下属供应科 负责，形成了条块分割，各自为政，相互隔离的“分散”局面。不 仅如此，各事业部内部由于采购、仓储、配送分属不同的职能科室 管理，各自物流管理不连贯。这种多头管理和相互划分的物流管理 模式，不仅导致流通的密集化、专业化程度低，流通不畅，而且还 造成了采购效率低、供应队伍臃肿、管理松散等一系列问题。 3 （三）供应物流操作方法简单 大部分的供应环节操作都还采用手工方式进行，这直接导致了 供应工作效率低、错误率高、采购成本居高不下。虽然位提高工作 效率，不少单位都配备了电脑等装备，但没有统一的信息管理系统
7、， 难以提供准确、及时、实用的信息来指导决策和营销，现代化设备 成了 “花架子” 。 （四）供应物流管理模式落后 原有的供应物流体系没有实现从物品采购到库存管理再到物品 供给的全过程管理，没有统一的采购流程设计，而且在库存管理、 供应商管理、配送管理、计划、价格、招投标管理等方面都难以适 应现代物流管理的要求。 现阶段，巴陵石化公司核心竞争力不仅要体现在主业的生产技 术方面，还应该包括了生产、销售、研发及物流等生产经营全过程 的有机配合和优化管理。供应物流体系的不健全，直接影响了企业 效益专业化、社会化等功能的发现和整体优势的发挥。因此，如何 挖掘企业的第三利润源泉，建立合理、适用的供应物流体
8、系成为了 企业提高生产效率、降低生产成本、提升市场竞争力的当务之急。 供应物流系统供应物流系统 库存管理： JIT 和 VMI 为 基础的“零” 库存管理 采购管理： 计划、价格、 询比价、招投 标管理相结合 供应商管理： 建立战略合作 伙伴关系 物品供给： 引入第三方物 流的先进管理 思想 采购流程： 优化采购流程 图 2 巴陵石化公司供应物流设计图 4 三、巴陵石化供应物流体系规划与优化三、巴陵石化供应物流体系规划与优化 以整合供应物流组织机构为前提，现代信息管理技术作支撑， 围绕供应物流运作的三个主要内容：采购、库存管理和物品供给， 应用先进的现代物流管理理念和方法，对巴陵石化公司供应物
9、流体 系进行设计和规划（设计图见图 2） 。 （一）强化物流理念、整合组织结构 大刀阔斧地进行供应体制改革，实现供应物流组织机构集中。 如图 3 所示，将原归属烯烃、动力等七个生产事业部的供应物流职 能，全部归属供销部统一管理。从根本上改变供应物流管理的各自 为政、相互隔离的“分散”局面，形成一个整体，以充分发挥公司 集团采购的优势。并运用“送出去，请进来”的学习培训机制，加 大了对现代物流知识的宣传力度，将现代物流理念深入人心。 结合现代物流理念，设计公司供应物流组织结构。如图 4 所示， 由供销部设计采购管理科室、六个专业采购业务科室、物资库、配 送中心以及质检中心为一体的物流组织结构框架
10、，并明确其各自职 供销部 烯烃事业部 供应科 采 购 库 存 配 送 供应商供应商 各事业部供应物流相互隔离的“分散”局面 动力事业部 供应科 采 购 库 存 配 送 供应商供应商 烯烃事业部 采 购 库 存 配 送 供应商供应商 动力事业部 统一化经营、专业化管理的新局面 图 3 组织机构整合图 5 能。管理科室主要进行标准的制定、规范、基础工作的完善、并对 其它单位及资源市场实施统一管理和协调；各业务科室主要是对其 负责的专业类别物资进行适时适价符合流程地采购操作；物资库负 责库存物资管理；配送中心负责物品的供给；质检中心负责产品的 质量检验。各部门单位各负其责、通力协作，逐步形成了统一化
11、经 营、专业化管理的供应物流新格局。 （二）优化供应流程、加强采购管理 1、优化供应流程 对各业务环节进行统一和规范，将供应物流体系进行有机结合， 确保物流、资金流、信息流通畅，从而大幅提高系统管理效率。设 计规范包含计划申报、物资采购、物资验收配送等一系列供应物流 环节的业务流程图（如图 5 所示） 。 2、加强采购管理 通过引入供应链管理理念，使物资采购供应管理更富科学性， 企业将管理重心集中在提高系统管理效率和整体效益上，注重物品 采购的基本经济指标。物品采购的基本经济指标是供应物流体系运 作效果最直接的体现。 物品采购的基本经济指标包括四个方面，即：适质适量适价适 时。适质是指采购物品
12、必须保证质量，不能因质量事故造成后续流 程的中断或推迟；适量是指采购物品的数量应符合企业经营的需要， 同时参考企业本身的存货状态；适价是指采购物品在市场供求价格 各业务科质检中心配送中心物资库 销售及其它部门 图 4 组织结构图 管理科室 总经理 烯烃事业部供销部动力事业部 6 范围内寻求最低成本；适时是指采购物品应在恰当时间输入。加强 计划管理，保证采购适量、适时进行；加强价格、询比价、招投标 管理，保证采购适值、适价。规范各项管理规章制度，将计划、价 格、询比价、招投标各种管理手段有机的结合起来，实现物资采购 长期综合效益最佳。 3、完善供应商管理 供应商管理是供应链管理的一项主要内容，采
13、购管理模式能否 提升和创新，关键是在供应商管理是否科学。传统采购方式与供应 商的关系是一种非合作性竞争关系，而供应链管理环境下的采购方 与供应商关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢(WinWin)机 制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争，合作与竞争并存是当 今企业关系发展的一个趋势。 依据上诉物流理念，并针对公司实际情况，对公司的供应商管 理工作进行三步规划，将其归纳为十六字原则，即：“控制总量、 保证质量、优胜劣汰、战略发展” 。 第一步，优化供应商结构，精减供应商数量。将供应商按所供 事业部使用单位 事业部领导审核 管理科计划分配 配件科审核 材料科审核 设备科审核 平衡库存 编制采购
14、计划 年 度 协 议 10 万 招 投 标 10 万 询 比 价 确定供应商 签订合同 供应商 仓库 质检中心 进行质量检验 按照计划物资类别分配 到相关专业科室执行 图 5 业务流程图 7 产品范围进行分类，调查供应商的经营状况、企业资信、制造能力、 技术水平、品质性能、管理绩效等指标，并进行评审排序，把合格 厂商按 A（优） 、B(良)、C(一般)分级建立档案管理。对没有优势的 C 级供应商，减少其业务量，迫使其自动淘汰。通过考评筛选，逐 步将公司资源市场成员数量控制在 200 家左右的最佳范围。 第二步，从使用单位、业务科室以及其它相关单位广泛收集数 据，从质量、成本、价格、服务水平、交
15、货周期、履约能力等进行 实时记录评分，每半年，依据得分高低对供应商重新划分调整，进 行动态管理。并通过各种渠道了解适合的供应商资源，把供应商开 发与管理有机结合起来，实现供应商管理的优胜劣汰，保证采购环 境的最佳选择。 第三步，推进与供应商的战略合作。推出供应商管理的“二八” 原则，即把公司 80%的业务量交由 20%的供应商来做，培养有实力的 供应商成为我们公司的主力供应商，并逐步与其建立战略合作的伙 伴关系，有效避免了物资采购供应的短期行为，降低了物资采购供 应在质量、交货期、价格和合同等方面的风险，为公司形成具有核 心竞争力的大供应链体系打下了基础。 （三）运用先进理念、提升库存管理 现
16、代物流系统中的库存管理是在确保生产需要的前提下，以市 场为依托，通过充分利用企业的现有物资资源，减少库存资金的占 用从而降低物流成本。库存管理的首要任务是在不确定的市场环 境中解决好库存不足和库存过剩的矛盾。库存管理是供应物流的核 心部分。 利用准时供应 JIT(Just In Time)和供应商库存管理 VMI（Vendor Managed Inventory）等的相关物流理念，规划公司的 库存管理。通过利用供应链上的资源，腾出库房开展代储代销，实 行零库存和动态管理等，提高了保供速度，并为公司节省大量的资 金和时间。 针对采购频次多、价格相对稳定或者价格变化规则的物资，推 行年度代储、价格协议的采购方式。年度代储、价格协议指的是： 供应商将产品放置我公司仓库保管，并被授权对其进行监视，制定 8 计划和直接补充库存，消耗的产品按协议约定的价格进行财务结算。 对不需要进行库存的产品，直接按协议约定进行准时供货并结算。 协议的执行，对于采购方来说，不仅降低了采购价格，减轻了工作 量，还实现了库存成本和风险的转移。对于供应商来说，不仅减少 了物流成本，缩短了交货周期，加强了与
