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1、规划、预算编制与预测公司取得成功的原因在于：战略制定建立在内外部信息的基础之上，能够将其内部优势与外部机会很好地结合。公司还需要将战略转化为行动，这就需要预算。预算是为实现长短期目标而制定的详细计划。好的预算不仅能促进成本控制，还能确保公司的日常营运与公司的总体目标保持一致。“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”美国著名管理学家 戴维奥利本章探讨基本的预算编制概念和预测技术。1.战略规划（2015 新增）2.预算编制的相关概念3.预测技术4.预算方法5.年度利润计划（总预算）与相关报表6.简易规划和分析技术Topic 1 战略规划战略是一个
2、组织的共同愿望。制定战略应将企业的核心竞争力与行业机会和/或威胁联系起来。战略规划（又称长远规划,Strategic Planning ）是指对企业所处行业、竞争对手和环境进行全局性的展望。本节内容包括以下九个部分：1.战略和战略规划2.影响战略的外部因素分析3.影响战略规划的内部因素分析4.SWOT 分析5.长期愿景、使命、总体目标和分项目标6.战术和长期战略目标的合作7.成功的战略/战术规划的特征8.应急规划9.其他规划工具和方法什么是战略？波特（美）：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。明茨伯格（加）：战略是一系列或整套的决策或行动方式。汤姆森（美）: 战略
3、既是预先性的，又是反应性的。组织常见的三个层次的战略：1.公司整体战略（或称为多种业务战略）2.竞争性战略（或称为一个业务部门的战略）3.职能性战略（或称为一种业务内部的战略）图表 1B-1 不同层次的战略公司整体战略 关注全部商业机遇，包括扩展海外市场、兼并和收购。使用财务和非财务指标，定义公司的价值。集中精力识别、建立或取得关键资源和产能。决定公司应该进入哪一个行业，以及怎样把各种业务联系起来。确定公司资源应该如何在公司不同业务之间进行分配。确定公司应该做什么和不应该做什么。 竞争性战略 决定一个公司应该怎样在行业中实现自己，即，公司应该如何创造价值。明确服务对象，并指导如何向他们传递组织
4、的价值理念。将特定的公司活动与流程结合起来，使公司创造独特的价值。联合公司的各种活动，全力加强组织在竞争中的潜在优势。 职能性战略 加强公司的竞争战略。设定市场营销、财务、科研、技术和营运等计划和目标。关注各种职能的协调。确定各种活动或流出，以帮助公司最大限度地扩大竞争优势。阐明公司各种职能是否、以及怎样与竞争战略保持一致。 战略的小结公司战略考虑的是企业大局，决定适合的业务组合，指出所处的竞争环境（所处的市场）。竞争性战略和职能性战略更加关注组织从战术上如何在既定行业内提高竞争力。竞争的环境下，企业战略必须是动态的。对于一个有效的战略来说，预见性和事先准备是非常重要的。它必须能够应对来自竞争
5、对手、客户或者其他重要因素形成的可能结果，并迅速地采取行动。战略规划 Strategic Planning战略规划的期限没有统一的标准，1 年、3 年、5 年或者 10 年都可以。企业根据不同行业、竞争程度，以及产品或服务的更新换代速度，制定不同期限的战略规划。战略制定与战略规划的差别战略制定产生新的战略，战略规划涉及战略的执行。两者之间的差别还包括：战略制定产生组织目标；管理人员则创造战略以实现这些目标。战略规划形成实施战略并达成目标的战略。是一个典型的按照时间表和规定程序执行的系统化过程。从理论上来说，战略应该根据获悉的机遇和调整不断进行重估。战略制定与战略规划的共同点两者都在某种程度上阐
6、述了一些关键要素：外部因素：识别企业的机遇、局限和威胁。内部因素：识别企业的长处、不足和竞争优势。SWOT 分析（优势、劣势、机遇和挑战）：以确定帮助或阻碍企业发展的因素。愿景、使命和目标：制定企业愿景和使命，以及制定企业的长期业务目标。实现长远目标的战术：制定短期计划和战术。影响战略的外部因素分析影响企业战略的那些具体的外部因素是由它所在行业和外部大环境决定的。常见的各种外部因素构成了企业业务环境。关键外部因素具体包括以下方面：法律和法规因素。市场力量、行业趋势和竞争。技术更新。利益相关群体和他们关系的社会问题。全球化趋势、新兴市场和非政府组织机构（例如，联合国、世界银行等）。法律因素是指由
7、法律主体（例如，联邦、州、郡或省、市的法律）颁布实施。通过法律强制执行。一系列的法律因素可能对产品和服务的成本产生影响。具体包括：专利权、著作权、商标权。反托拉斯法、贸易保护主义。产品/服务的责任问题、环境问题。劳动法律和诉讼、遵守萨班斯-奥克斯利法案（SOX）法规因素（规范）法人主体代理机构和非政府组织（例如，行业自律组织和专业协会）通常会制定一些规范和处罚。与法律强制力不同，规范常常是通过自律、罚款和/或限制权力来保障实施。理论上讲规范是自愿的，但企业通常选择遵守。法规常见的例子包括社会规范和行业规范。社会规范具体包括但不局限于：环境保护局（EPA）制定的空气、水和土壤污染的限制标准。职业
8、安全和卫生管理局（OSHA）制定的保护美国劳工安全和健康的标准。联邦贸易委员会（FTC）制定的保护消费者权益、要求厂家真实宣传，禁止与厂家合谋（例如，限定售价和分配市场）的规范。行业规范具体包括但不局限于：联邦航空局（FAA）制定的对机场、航运控制、安全问题以及路线的要求。联邦通信委员会（FCC）制定的对广播和电视频率的规范。食品和药品管理局（FDA）制定的对食品和药品行业以及医疗器械制造业的安全要求。法律和法规因素与战略规划的关系法律和法规因素可以是针对特定行业设置的，还有一些跨行业的法律法规。甚至还有一些是针对某一个公司。具体影响包括但不限于：影响一个企业选择参与竞争的方式（例如，通过反托
9、拉斯法（反垄断法）和许可证要求）限制全球运营（例如，通过贸易保护）阻碍或促进技术创新（例如，通过税收和专利政策）影响人力资源实务（例如，通过平等的就业机会/反歧视法、工资和价格控制、家庭和医疗假期条例，以及雇员安全和健康规范）限制营销活动（例如，通过 FTC 控制）提高资本要求（例如，通过要求企业采用先进技术以达到政府监管要求）其他一些对管理会计有具体影响的要素包括：证券交易委员会（SEC）保护投资者利益，维护证券市场诚信的法律和法规。SOX 法案关于内部控制的调整。美国税务局（ Internal Revenue Service，IRS）的法案。国会对最低工资和/或加班补贴的调整。由州政府监管
10、的保险和银行业委员会对业务行为方式以及各种金融工具记账方式的规范。市场力量、行业趋势和竞争战略规划的一个重要内容就是行业分析，即对充满竞争的行业进行彻底的评估，内容包括企业必须面对的竞争者、竞争结果和竞争范围。迈克尔波特建立了一个五因素模型，可用于分析行业的竞争能力和盈利能力。图表 1B-3 影响行业盈利能力的五种力量新竞争对手的进入5.1新竞争对手的进入，原有企业会降低销售价格或提高产品成本，可能导致盈利能力下降。新竞争对手的威胁取决于壁垒的大小。进入壁垒会降低它们的预期收益。进入壁垒具体包括：原有企业的成本优势管理经验/位置/技术规模经济新企业需要巨额投入产品/服务差异原客户的忠诚度；品牌
11、的影响转换成本客户的购买/安装、培训员工成本的高昂渠道拥挤分销商的能力及接受度原有企业的预期反应意愿及反击能力替代品的威胁5.2当存在令人满意的替代产品或服务既拥有相同功能又能够提供同样的好处时，产品的平均价格会下降，其利润空间会受到挤压。产品或服务的价值也会随之减少。一个例子就是客户现在可以直接在网上而不是传统的分销渠道购买商品；微信对短信的替代；微信支付的出现。多种相互竞争的产品可以共存。如邮件、报刊等。买方的议价能力5.3买方力量的增强或削弱，尤其取决于谈判杠杆和价格灵敏感程度。国美与苏宁；团购。谈判杠杆少数核心客户的批量采购客户转换产品的能力自有整合能力自制或外购客户的“内幕知识”价格
12、敏感程度产品或服务对终端产品质量的影响（是否是终端产品的关键原料）产品或服务的价格与客户总成本的关系买家的利润高低（微利时会尽力压价）供应商的议价能力5.4供应商相对客户的规模（大卖家对小客户，或小卖家对大客户）客户对供应商产品或服务的依赖程度是否容易购买、储存或转换成本的高低向前整合的威胁如直销。现有竞争对手的竞争5.5竞争与合作的相对性。竞争结构成本结构产品或服务差异客户的转换成本包括使用习惯竞争对手战略和目标的多样化高退出壁垒五种力量和战略规划的关系五种竞争力量合力决定了企业获取超过资本成本的投资回报率的能力。在五种力量均有利的行业（例如，医药行业），其利润相当可观。但在五种力量中的一种
13、或几种出现问题的行业（例如，航运业），即使管理再好的企业，也很少有高额的回报。波特认为，行业的盈利水平不是产品外观的函数，也不是服务是否包含高科技或技术落后的函数，它是由产业结构决定。比如看起来普通的产品的利润也可能非常高。在战略制定过程中，理解产业结构是一个非常重要的开端。技术创新所有的企业都必须考虑技术创新的战略影响。可创造行业替代品（通信技术）可减少分销，开辟新市场（线下到线上）可加速新产品设计，导致制造业的短期生产，引发竞争或垄断可改变供应商或买方力量的平衡可改变产业结构，影响产业平均利润那些知道获取和利用技术的企业通常更善于获取和保持竞争优势。技术创新既是外部因素，也是内部因素。技术
14、影响一个企业提供什么样的产品或服务、怎样提供产品或服务、怎样服务客户，以及竞争对手是谁等。同样地，技术影响着一个企业的战略意图和竞争策略。技术评估的五个步骤1.确认核心技术。-包括现有和未来潜在的、企业内部和外部的技术。不仅需要关注那些当前未被采用的技术，还需要特别关注那些将来可能被采用的技术。2.分析现有和将来潜在的技术变化。-由专业人士指导技术评估，注意技术开发的多样性以及成熟技术并不总是更新缓慢的。3.分析技术带来的竞争性影响。-注意三种不同技术的特点：基础性技术、关键技术和核心技术。其中，基础性技术非常必要，但不能为企业提供竞争优势；关键技术可形成竞争优势，有助于企业生产差异化产品和服
15、务；而核心技术能够重塑行业或改变整个竞争基础潜力的技术，会取代关键技术。4.分析企业的技术优势和劣势。-评估时应将企业的优势和劣势与竞争对手进行比较。5.建立企业的技术重点。-根据技术评估结果，企业应该分清技术的主次顺序，集中力量开发设计，并考虑高度整合技术系统的利弊。可降低数据录入和加工成本但需要投入大量财力、管理及培训时间。技术评估与战略规划的关系技术评估中获得的见解可以衍生出企业技术战略。技术战略建立企业优先发展项目，进行技术开发和创新的同时，应时刻牢记公司的战略定位。技术评估形成技术战略，最终成为整个战略规划的一部分。利益相关群体和他们关心的问题利益相关者包括:个人、单位、团体、组织或
16、其他利益相关机构。它们以投资或获取利息的方式参与到企业的经营活动。战略规划中，明确各个利益相关者对公司的预期和潜在影响，确保他们的需求和利益得到保障。即使不在董事会任职，一些利益相关者也能掌握公司资源或支持，以及决定公司的潜在合法性。对社会负责的同时实现股东价值最大化股东价值最大化与利益相关者价值最大化。企业的社会责任：指企业应该成为一个良好的公司法人，在改变和改善人民生活方面起着积极的作用。社会责任背后隐含的承诺：公司必须承担与利润最大化相补充的社会义务。表明公司行为应该平衡所有利益相关者要求。在履行社会责任时，公司常面临的问题：会计内部交易问题；产品和服务说明的准确性和真实性问题；裁员；骚扰问题；环境问题；种族民族和性别取向问题；员工个人隐私问题；跨国经营问题不正当竞争问题等。利益相关者分析矩阵大多数企业采用一些利益相关者分析模型评估道德问题以及如何更好地履行社会职责。图表 1B-4 利益相关者分析框架的步骤第 1 步 识别利益相关者；通过头脑风暴
