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1、ATTN：关系各位FROM：卢瑞权DATE：2009-1-9件名：万宝至公司的管理文化背景：去年12/25及今年1/4聂总两次指示要我把万宝至电机制造有限公司的管理上的一些做法、经验向科力的同事介绍一下。今天主要介绍的是万宝至在储备干部的选用和教育方面的主要内容。为了方便大家更好地理解今天所讲的内容。我先给大家简单地介绍一下万宝至公司。万宝至公司日本全名叫株式会社，是目前世界最大的微型馬達制造企业。（1）万宝至公司投資中国進程：（2）万宝至公司的产量推移以下正式报告的是万宝至公司的干部教育特色，希望能给大家认识日资公司的管理提供一种视角。报告内容一、 管理者的管理意识的教育在新入社管理员、从基
2、层提拔储备干部时，除了必要的文化素养以外，特别注意个人工作思想意识方面的观察和教育，具体的内容包括以下方面：1、 管理者必须要充分理解组织团队的意义，也传达给下属员工知道，说明团队的目标并教导员工如何共同支援这些目标。日本上司经常给我们说的话是“他们的方法那么优秀，为什么不把他们的方法学过来呢？”。在他们的眼里，虽然每个人的潜能无限，但水平差异也是存在的。因此，为了使整个团队工作业绩提高，能力高低的人互相组合，通过明确目的，提倡团队成员间相互学习、加强合作，这对完成工作目标是很自然的事情。2、 协助员工将自己视为整个组织的一部分，把前工程以及后工程的分工合作，以促使所有阶段尽最大的努力，达成整
3、个部门的目标。公司考查员工的绩效通常分为三大项目。也就是工作能力、工作效果和工作态度。工作态度主要考查的是工作主动性、合作能力、服从公司整体目标等方面的内容。说得太通俗一点，也就是“三个日本人一条龙”的俗语。凡事不可以只从自己的立场考虑，要从整个团体的目标和前后工程的人合作。3、 管理者知道人人有所不同。或许组织内成员来自五湖四海。他们的生活背景、观念很不相同。但是引导每个下属的工作兴趣、完成工作的信心以及工作乐趣，却是人人都愿意的。作为上司不公不该将人员分为人为等级，反而是承认人与人之间的能力差异，并且设法尊重每个人心中特别看重的价值观念。4、 管理不断地学习，也激励员工进修。他会尽可能安排
4、进修学习的研讨会与课程。公司很鼓励职员在业余时间去进修各种技能。比如学习外语、电脑技能、管理课程等等。而且晋升职务时将这点当成有上进心的一种表现加以考虑。对个人而言是评价加分选项。5、 管理者要把自己定位是教练，而不是裁判。管理者的在他所擅长的领域业务能力一般都比较突出。有些管理者因为不满下属工作的效果，干脆就亲自将下属工作索性把该下属干的事情自己干起来。严格上讲，这也是一种越权行为，是上级越了下级的权。这种做法是不被提倡的。最好的做法是“把自己定位是教练，而不是裁判。”如果下属的工作的进度、成果没有达到组织系统的标准。可以用鼓励、教导的方法协助他尽快将工作提高，而不是用上述的方法去工作。6、
5、 管理者很关注人与人之间的互动，对环境的变化保持着持续的关注。每天上班开始。管理者在工作范围走一圈，其中重要的内容之一就是去观察当天集体成员的情绪和工作环境是不有异常波动。也可以这么说，管理者只有真心关心他的组员，他的组员才会安心地工作，我的理解，这有如解放军的“军民鱼水情”，这种信赖的工作关系和工作效率是有很大关连的。7、 管理者注重自己的知识和人格的培养，而不是仅仅依靠职位上的权势工作。一个人，不管你曾经多么的辉煌过，但是，个人能力、时间、精力毕竟有限。另一方面，工作要靠大家，功劳当然也是大家的。太多的工作命令、强调绝对服从会使整个组织失去了活力。从另一个角度讲，一个小团队也是有工作气氛的
6、，是有组织文化的，只有大家都认同这种文化，整个集体的工作合作气氛才会好，小组成员才愿意心悦诚服地配合上司的工作安排。8、 管理者重视研究结果，从检讨自己的工作开始，力求自己作为人事管理者的绩效。扩品质管理的专家都知道。在分析不良原因时，不管最终的重点指向在哪里，但有一点“自责”这一意识是不能少的，这有点象自我批评，自责自己的工作没有做好，人人都有这种思想，大家都在自己的工作范围内进行对策。最终很容易就形成了一个很系统的对策。我觉得，把“自责”这个思想方法运用到工作中，我们中国人也能把品质管理、其它工作做得象日本人一样好。9、 管理者比较重视是否有人落在系统之外，关注他们需要什么帮助。所谓特殊的
7、帮助，或许是重新安排工作，也可能是更复杂的情况。需要特殊帮助的员工，并不是因为他们落在分布曲线中最差的5%内，而是他们根本就在分布曲线以外。10、 管理者让下属产生信赖感。并且努力营造一个鼓励自由和创新的工作环境。日本上司在我们面前显得很客气、非常的讲礼貌，这和我们小时候看到的日本鬼子形象差得太远了。日本上司基本上是比较平易近人的人，他们很会教导别人去工作，对下属做得不好的地方非常地鼓励。我觉得这一点很值得我们学习。11、 管理者不吹毛求疵，他知道所谓完人是不存在的。“层别”看问题一分为二。不可以把某个人某件事看成绝对。说一个人不好，不是泛指对他的盖棺定论，而是指他有某个特点。比如，班长说张三
8、不好，有可能仅是对他在拉上总是说话不停的不满而已。如果以人尽其才的现代企业人力资源的观点，如果可以安排张三去做那些单独操作远离人群的工作，或者安排在旁边比较沉默的员工旁边，那么他的话也会少了许多。也许正是这种思想促使管理员更努力地挖掘下属的优点，更多地避免他的缺点。组织里大家的关系也会和谐很多。12、 他有很耐心地倾听，重视事实的调查。对真正的原因进行对策。日本人在管理活动中，很重视“三现主义”。什么叫“三现主义”？三现就是现场、现实、现物。“主义”就是信奉宗旨吧。工作中把“三现主义”作为指导原则，每一个进行现场问题调查的人都要遵守的准则。因此说“很耐心地倾听”已经不单单是礼貌的问题，而是工作
9、上的一个必须程序。所有从事工厂工作的人都要重视三现主义也就是要重视对“三现主义”，否则工作也是做不好的。13、 他制造一种气氛，使下属能很自然地和他谈话，使他能很好地了解员工，掌握第一线的生产的实情。每一个月，我们的老板给我们当面发工资，经常会问一些我们自己的一些小事情。对于我们而言，很为这个上司的细心感动。同时也愿意把自己知道的一些事情和他聊聊。我觉得日本人这种利用各种场合进行沟通的效率是值得我们学习的。14、 他了解合作的优点。以及人与人竞争或团体因竞争所产生的矛盾以及知道如何去化解这个矛盾。日本人看人是很特别的，你可能会看到某某人经常被他批评，但事后也会看到他仍然和他很热情地打招呼，大家
10、的工作关系没有常受太大影响。我想，在座的都有很多实际操作经验。如果，我们仔细理一理，一定会发现，有某些事我们处理好了，某些事则做得产生不那么好。而做得好的，有一个共同特征，就是矛盾处理完后，彼此矛盾双方工作关系不仅不受影响，私人关系可能还因此更上了一层楼。这或许就是大家常说的“不打不成交”吧，我们对工作中对冲突的处理追求的就是这样一种境界！二、 对管理者的执行职责行为的要求（职务教育）除了和自身工作岗位相关的技能，特别强调下面技能的培训。1、 工作目的要明确目的就是“对工作的结果期待的是什么？”，从经理开始将目的层层下达，当到最基层的时候，人们就会知道“原来是做这个呀！”这样使人们明确认识公司
11、对他的工作所期待的结果是必要的。人们在不明确目的的情况下，工作是不会有干劲的。2、 一定要自主地工作并不是因为老板的要求才做，不是因为上司的要求才做。是因为你职位职责的存在，你需要负担起责任。每一个人，要站在比自己更高职位的层级来考虑问题，那么你就能很好地理解你上司的决策。要比职务的范围做得更多一点。总会有些工作灰色模糊地带，属三不管地带，部门之间很容易发生工作扯皮。虽然组织上并没有指定说你一定要做这个工作，但你做了，你和其他部门的工作合作关系就会比较好，公司的“管理死角”也会因此减少，你对公司的业绩贡献也会比较大，这种“顾全大局”的观念也是上级判断你比其它人优秀的一个指标。3、 要赢得部属的
12、工作配合。对人要尊重。但绝不是否他想做什么就做什么，而是要根据每个部属的个性能力，安排他们负担一定责任的工作。要体会到，透过工作会使企业发展的最好的合作对象就是部属。这是一个事实。要采取让部属发挥其最大能力的管理机制。还有，“与其找出部属的短处给予更正，不如发现部属来说那，怕是细小的长处，并及时给予培养”。要了解这种思想的重要性。4、 执行工作要在适当的岗位上培养适当的人才因为人具有适应能力，根据环境的情况，人们能够逐渐适应那里的条件。所以，并不是一开始就知道某人能否胜任某项工作。但能力是可以培养的。若经适当的培养，部属就会成长起来。若对部下都以这种态度对待，人才应能培养起来。5、 执行工作时遵守基本的管理原理。“唯上不唯下”。决策权在上级，下级首要是执行。反映意见不要成为“不执行”的借口。“不要越权”。这有两方面的意义。一个是下级超越权限作出工作决策，这个比较好理解。另一个是“上级越下级的权限”。我们都知道，管理学上有一条规则“一个人只有一个上级”。大家都知道那个二战日本投降后还躲在菲律宾丛林中坚持战斗几十年的老兵的故事吧。这个老兵最后只有听到他班长的命令才放下他手中的武器走出丛林。我们管理中也要遵守这条纪律。上级还其它职能部门在发出工作指令时要通过正常的途径进行。不要政出多门，政出多门让执行具体工作的人无所适从，这样工作才有效率。我的发表完了。谢谢！
