《营销案例分析----张裕葡萄酒公司(阳关晨雪制作)》由会员分享,可在线阅读,更多相关《营销案例分析----张裕葡萄酒公司(阳关晨雪制作)(22页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、营销案例分析,-张裕葡萄酒公司,制作者:南京邮电大学 王刚,张裕葡萄酒公司简介 张裕酿酒公司是 著名的爱国侨领张弼士先生为了实现“实业兴邦”的梦想,于1892年先后投资300万两白银在烟台创办。是我国首家采用现代化 生产方式的大型酿酒企业。中国葡萄酒工业化的序幕也由此拉开。 至今张裕酒业已经有100多年历史了,经过一百多年的发展,张裕已经发展成为中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。 20012010年期间,随着中国加入WTO组织,在面临新的机遇和挑战的条件下,张裕加快与国际接轨,壮大主导产业,发展相关产业,培育新的经济增长点,提高企业创新能力,使张裕集团一直保持着中国葡萄酒行业的领先地位。力
2、争发展成为国际葡萄酒行业的知名企业。,张裕发展史,1892年,张裕集团的前身“张裕酿酒公司在烟台成立。 1993年获得外贸出口权,要销往港澳台、东南亚、荷兰、美国、比利时、日本、南韩、巴拿马等30多个国家和地区。 1994年,组建成立了烟台张裕集团有限公司。 1997年和2000年张裕B股和A股先后成功发行并上市,成为国内同行业中唯一同时发行A、B两种股票的上市公司。 经过110多年的发展,至2004年末,张裕集团的总资产为23.7亿元,净资产为16.6亿元。 张裕产品在国内市场的综合占有率常年20以上,连年保持行业第一。 近几年来,张裕集团以年均15左右的速度增长,2004年,主要产品的产量
3、为7万余吨,实现销售收入25亿元,利税6亿元,利润3亿元,三项指标均居国内同行业首位,在行业总额中所占比例也都在30以上。 2004年的中国酒业百强评选中,张裕集团以6亿元的利税总额进入酿酒行业十强,位列第七,这也是进入十强的唯一一家葡萄酒企业。,张裕葡萄酒面临的问题,葡萄酒行业竞争激烈 竞争对手状况分析 进口葡萄酒冲击市场 消息反馈滞后,资金使用效率降低,张裕对于2011年的规划是,实现营业收入不低于58亿元,即收入增长高于16.4%。目标能否实现,营销策略尤为重要。,张裕之所以能成功,潜心酝酿,“品重醴泉” 营销兴企,网络致胜 文化传播,培育市场 信息化是必然之路 极力推行直控营销 广告效
4、应 不择手段进行品牌营销 产品结构不断升级 强强联手迈向国际化 战略联盟:驱动品牌国际化,潜心酝酿,品重醴泉,孙中山先生曾为张裕题词“品重醴泉”,盛赞张裕产品质量极佳。自百余年前张裕公司创立以来,质量始终是其坚定不移的信仰和孜孜不倦的追求。 葡萄酒素有“七分原料、三分工艺之说”,张裕的产品质量首先就是从葡萄原料这个源头抓起。张裕公司在烟台建立了8万亩优质葡萄基地,为了保持高端产品的持续竞争力,张裕从2005年到2008年分阶段投入3000万元资金,打造中国最大的葡萄种植基地,确保生产解百纳、酒庄酒以及高档白兰地所需葡萄原料的产量和质量。 为了酿造出高质量的葡萄酒,张裕在引进先进的酿造设备、进行
5、技术改造和开发新技术上亦不惜重金。二十世纪九十年代以来,张裕投入3亿多元,进行了大规模的技术改造,使公司单班灌装生产能力达到10万吨,还对国外葡萄酿造设备进行引进、吸收和消化,使张裕的技术装备保持与发达国家葡萄酒的生产设备同步。近几年,又每年投入上亿元,不断进行自动化、信息化的升级以及生产规模的扩大。目前张裕的技术和工艺水平均达到国际同行业先进水平。 张裕拥有一大批包括博士、高级工程师在内的科研队伍。依托雄厚的科研实力,张裕集团不断提高产品质量,顺应市场变化,推出高科技含量、高附加值的新产品,大大增强了市场应变能力和竞争能力。,营销兴企 网络致胜,在全球迈入整合营销时代的背景下,张裕确立了“营
6、销兴企”的发展战略,在同行业中率先构筑起了一个全国性、多品牌共享的市场营销网络体系。在近几年的发展中,张裕始终坚持“终端致胜”的营销理念,不断扩大和完善营销网络体系,提升了营销网络竞争优势。 张裕采用三级营销体系,即销售公司总部各销售分公司经销处。其中,销售公司作为决策中心,分公司作为指挥中心,经销处作为执行中心,各自行使自己的职能。目前,张裕已在全国建立了39个省级分公司、500多个城市经销处。 2003年以来,张裕开始实施“一个布局,四个调整”的营销思想。“一个布局”即在全国所有发达的县级以上市场,都要有张裕的市场业务人员和一级经销商;“四个调整”即向高档产品、向酒店终端、向多酒种发展、向
7、整合投入调整。经过一年多的实施,目前张裕已拥有1000余人的市场人员队伍和2700余家代理商队伍,形成了一个基本上覆盖全国所有发达县级以上市场的营销网络。在产品结构上,稳步向高档方向发展,酒庄酒、解百纳等高档产品的销量均以50以上的高速度增长,成为国内高端消费群体的首选品牌之一。,文化传播 培育市场,虽然我国的葡萄酒市场潜力巨大,但由于生活习惯和消费水平的影响,目前中国的葡萄酒消费群体较小,人们对葡萄酒知识和文化的了解甚少,更谈不上对葡萄酒的鉴赏。因此张裕认为,对于葡萄酒市场这个有待培育的市场来说,传播文化就等于开拓市场。 始建于1992年、重建于2000年的张裕酒文化博物馆是中国第一座专业酒
8、文化博物馆。博物馆通过历史实物、照片、资料等,真实的展示了张裕公司100余年的传奇故事,向消费者展示了中国葡萄酒文化的无穷魅力,每年都吸引了大量中外游人前来参观。 2004年张裕还设立旅游公司,深度开发文化旅游资源,以更广泛地传播葡萄酒文化和张裕品牌文化。目前张裕形成了以酒文化博物馆为中心,串联酒庄、葡萄基地、葡萄发酵中心、现代化生产线的旅游线路,以独具特色的内容和形式吸引了越来越多的游客。 多种渠道和形式的文化传播,不仅使更多的人了解了葡萄酒知识和文化,培养了大量的葡萄酒潜在消费者,还扩大了张裕品牌的影响,带动了张裕产品的销售。,信息化是必然之路,2002年,张裕的信息化项目开始实施。与很多
9、国内的大型企业实施信息化的方法相似,张裕也采取了分步实施的策略,并且由公司主要领导挂帅,以保证信息化项目的平稳进行。销售与分销系统首先在总部实行试点,运行顺畅之后,又逐步在全国九个分公司上线,接着推广直至覆盖整个网络营销。,广告效应,张裕解百纳推出以后,一夜之间,国内出现了20多种的解百纳干红,有的还是出自著名企业之手。在这种背景下,张裕选择了投放央视黄金阶段广告,希望借此塑造强有力的企业形象,在激烈的竞争中脱颖而出。 一流的企业一定要选择一流的媒体,品牌诉求的广告如果没有发布媒体的权威做支撑性平台,即使到达率再高也难以体现品牌的实力,张裕解百纳品牌的成功是巧妙借力央视黄金招标时段的高平台而实
10、现新跨越。,极力推行直控营销,首先是调整销售部门,将全国市场(主要似乎葡萄酒)中部、南部、华北和西北四个大区,下设26个销售分公司,再设500多个销售办事处,形成三级销售体系,并加强销售人员本地化。 其次是控制经销商规模,增加数量和覆盖范围,对发达的地区要求覆盖到乡镇,对欠发达的地区要求覆盖到县。截至2005年底,张裕在全国的经销商已达3300多家。同时,张裕强调销售效率,对连续两个销售周期没有进货的经销商取消其资格,确保经销商的活跃度。 另外,张裕在全国范围内建立了30多个异地中转站,加强了工厂发货和末端配送的衔接,使业务人员下单到发货的周期压缩到2天。从大范围的赊货变成全国统一的款到发货,
11、确保了资金回笼。同时引进ERP系统,把销售人员从单据流程中解脱出来,以便专注于市场销售。,不择手段进行品牌营销,与许多央视“标王”们相比,张裕的品牌宣传显得更为成熟。其每年投放在CCTV等媒体的广告费定在5000万元左右,主要用于产品形象宣传或配合新产品的推出。 作为重要营销手段的葡萄酒博物馆、卡斯特酒庄、葡萄酒俱乐部和葡萄酒鉴赏杂志都与实际生产、销售紧密结合在一起。 此外,张裕更多的通过多种促销活动进行宣传,针对低端市场和乡镇市场,张裕实施“品牌隔离”战略,将张裕作为中高端品牌,而低端产品用其他品牌取代。其低端品牌主要是通过收购二、三线的地方品牌实现的。这种方式还可以节约资源,减少竞争,争取
12、时间。,产品结构不断升级,张裕不断的通过产品创新和升级提高盈利能力,提升品牌形象。近年来,通过新产品的开发和产品结构的调整,张裕形成了长度、宽度和深度完整适中、发展均衡的产品线。以及“低档酒占市场、中档酒赚利润、高档酒树形象“的产品结构。 几年来,张裕把干红作为重点,逐步淘汰和减少了低价位的干、甜酒系列。 最重要的是,张裕加紧了对葡萄酒产品的研发。在中国农业大学葡萄酒研究中心等科研单位的协助下,产品研发已经成功。,强强联手迈向国际化,张裕注重与终端渠道实力商的合作。和沃尔玛的合作就是一个很典型的例子。借助沃尔玛的渠道,张裕将葡萄酒产品向世界推广。同时,通过合作,还能帮助张裕压缩采购成本,改进工
13、艺,提高质量,降低劳动力成本,控制库存,在价格上首先胜出。面对关税下调后的洋酒大举进攻,张裕也开始主动出击,迈向国际化。,战略联盟:驱动品牌国际化,战略联盟的确立不仅能使企业迅速进入市场,提供更优质的产品和服务,减少融资和开发风险,制约和削弱竞争对手等,还可以使企业通过与顾客、供应商、合作者建立新的关系,来为企业应对日益激烈的全球竞争带来新的竞争优势,并有利于发展企业的核心竞争力。可以使企业获取互补资源,获得学习机会。有助于提高规模经济效益和实现范围经济,扩张核心竞争力;可降低投资风险,维护核心竞争力;有利于占领技术高地,巩固和更新核心竞争力。,张裕集团利润表,一线品牌竞争优势明显,1995底
14、,我国只有葡萄酒企业240多家,现在,我国葡萄酒厂总数已达500多家,但葡萄酒的产销量仍然集中在大中型企业,葡萄酒产量前十位的企业占全国葡萄酒总产量的60%左右,如果按品牌计算,张裕、王朝、长城和威龙这四个品牌的产销量就占全国总量的50%左右,保持着较高的市场占有率。伴随着中国加入WTO,张裕,长城,王朝市场占有率由2002年的35%上升至2005年的44%,其中,张裕的市场占有率已达19%。据上市公司公告数据,张裕、王朝、长城和通化等二三线品牌的毛利率和净利率水平差距明显加大。而且前三者的毛利率和净利率逐步上升,而后者呈下降或波动趋势,这足以说明一线品牌的竞争优势。,张裕竞争对手状况分析,张
15、裕公司自1892年创建以来,已有百年历史,在中国是行业龙头。但随着国内市场竞争的日趋激烈和国外品牌的大举进入内地市场,张裕面临更大的来自国内外竞争对手的巨大竞争压力,如何保证和巩固自身的优势地位是企业竞争策略中的重中之重。 竞争优势:品牌整合优势;企业机制灵活;产品层次和差价设置合理,灵活;品牌到位正确;目标单一。 竞争劣势:品牌管理混乱,仿冒产品较多;网络资源受经销商控制;销售团队素质不高;全国销售网络布局没到位,重点市场集中度高,风险大。 优势市场:广东、福建、上海、北京、河北、重庆、四川、浙江、湖南 劣势市场:山东、天津、中西部市场,进口葡萄酒对张裕的冲击,国外葡萄酒大量进入中国市场,进
16、口葡萄酒数量和品种持续大幅增长,以及国内其他葡萄酒企业不断扩大生产规模,使张裕市场份额承压。 沿海市场受冲击-由于沿海地区是进口葡萄酒的主要市场,短期葡萄酒进口量高速增长,对张裕造成了一定的直接冲击,中西部地区基数小且受进口葡萄酒冲击相对小。 市场竞争更加激烈-葡萄酒市场总体规模的不断扩大和较快增长的中长期趋势不会改变。短期内,由于国外葡萄酒大量进入中国市场,进口葡萄酒数量和品种可能持续大幅增长,加之国内其他葡萄酒企业不断扩大生产规模,市场竞争将更为激烈。中银国际认为这将造成张裕市场拓展费用持续上升。,喜中之忧,2000年,张裕实现销售收入16.6亿元,利率3.5亿元,这是一个令公司上下都十分振奋的成绩,但是喜中有忧。 由于各地机构繁多,靠电话和传真进行消息反馈,速度很慢,张裕各分公司和办事处的销售、库存、客户资料、应收账款等信息很难在短时间内反馈到总部,出来的销售数据往往是十天半个月之前的,数据的准确度也值得怀疑,更不要说数据分析了。这成了张裕进一步发展的瓶颈。 同时,销售机构的广泛设立,也给总部的管理控制带来的难题。