《企业文化与企业成长(黄牧春)中华讲师网》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化与企业成长(黄牧春)中华讲师网（97页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,企业文化与企业成长,讲者：黄牧春,课程纲要,什么是企业文化,建立什么样的企业文化,企业文化如何落地实施,1、为什么伟大的公司重视文化,2、企业文化究竟为什么服务？,3、企业文化如何才能落地推行？,目录,1-什么是企业文化 2-建立什么样的企业文化 3-企业文化如何落地实施,1-什么是企业文化,1-1企业文化定义 1-2企业文化的框架 1-3企业文化的目的 1-4企业文化重要性 1-5什么是好的企业文化,质量 = 人格品行 先做人，后做事 小胜凭智、大胜靠德,北京同仁堂的“德、诚、信”的企业精神，“炮制虽繁必 不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的企业精神。 华为的“狼”性 中兴的“牛”性,企业
2、文化是企业的宗教； 企业文化是企业的习惯； 企业文化是企业的灵魂。,宗教组织有“四宝”,一个精神领袖； 一个培训交流场所； 一本小册子（圣经）； 一群牧师（培训师）传道授业。,1-1企业文化的定义,企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和,契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。 核心价值观也标志着 一种选人用人机制： 才 德 才,?,?,低 高 德,高 低 才,企业文化是 团队成员间达成的团队心里契约,这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成
3、心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。,企业文化是 团队成员间达成的团队心里契约,人财、人才、人在、人裁、人渣 10:0, 9:1， 8:2， 7:3 ，6:4,企业文化的核心特征和要求,信！ 信！ 信！,1-2企业文化的框架内容,企业文化分为三个层次，即物质层、制度层、精神层,企业中所有员工共同信守的基本信 念、价值标准、职业道德及精神风貌,对企业员工的行为产生约束性、规范性影 响的规章制度等,企业创造的物质文化，是形成精神层和制度层 的条件，包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络,企业文化之理念体系基本內容,企
4、业使命公司存在的根本理由,员工进取的精神动力（动机） 企业愿景公司希望达到的目标,员工憧憬的美好蓝图（定位） 核心价值观制定制度的原则依据,衡量行为的基本准则（原则） 企业精神企业弘扬的群体意识，实现愿景的精神状态（作风） 沟通口号经营理念的精炼总结,广泛传播的核心主张（承诺）,企业文化最重要内核,使命感 愿景 价值观,关于企业使命,企业使命是一个企业存在的理由。一个有效的使命告诉企业内部的员工和社会大众，除了赚钱以外，我存在的价值和存在的意义还有什么，它更多地体现了企业存在的理想主义动机。 是一种崇高的原则性的精神目标 是对利益相关者所承担的责任 体现了企业的理想与追求。,关于企业愿景,企业
5、愿景是企业对未来发展目标的总体性的概括和认识，它回答了“我们想成为什么？”这个最根本的问题。 企业未来是谁 是明确、可行的未来展望 是企业的未来定位和理想。,愿景是企业文化构架的重要组成部分,世界上最贫穷的人并非是身无分文的人，而是没有远见的人。 只有看到别人看不见的事物，才能做到别人做不到的事情。 愿景就是看清自己的远大目标，我要飞多高，我要飞多远，我要飞到哪里去？我为什么能到，我怎样才能到。 有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有目标不一定赢，但没有目标一定会输。,关于企业价值观,价值观是企业人判断是非善恶、重要性排序和做选择割舍的判断标准。 是一个公司最重要和持久的指导原则，是不需要任何
6、外部证明的一系列永恒的根本信条。 阿里巴巴“六脉神剑”,企业文化,企业 信仰体系,企业 行为体系,企业 视觉体系,案例: 两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，而另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说：“我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展得那么快，我到现在却还是那么艰难呢？” 他的朋友并没有做正面回答，反而问了他三个问题：“你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？ 你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？ 你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？”听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。 思考： 这两家企业的
7、发展态势不同的关键点是什么？ 由此，我们得到什么启示？,1-3企业文化的目的,是围绕支撑企业战略目标服务的！ 与管理手段相辅相成高度统一!,1-4企业文化的重要性,为什么优秀公司重视企业文化？,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公
8、司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,公司重视企业文化与否与其
9、经营业绩对比研究,优秀的企业文化为企业发展提供生生不息的发展动力,共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感和归属感,实现内部团结,良好的企业宗旨和远大的发展目标，使员工产生责任感、使命感和自豪感，满足员工自我发展的需要,强化内在激励,共同的价值取向和行为准则，对员工的思想和行为是种无形的、非强制性的约束，在充分尊重员工个性的同时，收到完善管理之效,弥补制度不足,创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化，及时调整经营策略,适应外部变化,积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业
10、形象,塑造企业形象,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,任正非谈“华为基本法”,华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭
11、着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的华为基本法。,一年企业靠运气； 十年企业靠经营； 百年企业靠文化。,三流企业卖体力； 二流企业卖技术； 一流企业卖文化
12、。,企业文化是企业管理的高级阶段,企业文化的意义,吸引人才 积攒人气 凝聚人心,法律强制人达到最低标准，文化和道德引导人达到最高标准。 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。 购买人的双手而没有购买人的大脑，是一种极大的浪费！,巨人集团的失败,初期的一个人说了算没有随着企业的发展而变化，反而变得变本加厉“专制”到无以复加的程度。 当企业陷入困境最需要同舟共济之时创业者纷纷离去，员工树倒猢狲散。 没有良性的集团企业文化 “巨人集团”在企业文化建设存在很多缺陷: 说到的做不到 企业内部形成“信任危机” 干部不敢负责，出了问题相互推卸责任 找不到责任人
13、 盯住别人的过失而原谅自己的错误 企业的氛围恶化 有所成就后就放弃“艰苦奋斗”的作风 企业整体的战斗力下降,失败的企业文化,乱 一言堂 政出多门，朝令夕改，无所适从 老板累死，操心死，不敢授权 信任很差 执行力差 各自为政 不好的事情习以为常 潜规则横行 老板公开宣讲和私下承诺的的没几个相信，变革一开始就不看好它的下场 明哲保身 谁又进总经理办公室了。 。,失败的企业文化,领导很多，能负责的很少 制度很多，执行的很少 层级很多，顺畅指挥很少 机构很多，实际发挥职能的很少 会议很多，解决问题很少 加班很多，工作任务完成很少 计划很多，能持续完成的很少 计划变化的理由很多，真正能适应需求的很少 口
14、号很多，办法很少 重复的问题很多，真正解决的问题很少 战略很多，战术很少 创意很多，实现很少 进人很多，留下的很少 收入很多，利润很少（奖励更少） 市场机会信息知道的很多，真正明白并能有效利用的很少 突发事件很多，能按预案执行的很少 领导指示很多，对应的规则很少 公司想法很多，个人想法很少 遇到问题点子很多，真正能解决问题的办法很少 预算很多，但能兑现的很少 投入很多，收入很少 目标很多，实现的很少,康莱特集团的失败,从益佰到上海景峰的成功,文化基因对企业文化和管理的影响,文化基因-中国人的民族性格,在美国人亚瑟亨史密斯所著的中国人的性格共列举中国人的个性有27项之多： 保全面子、节俭持家、勤
15、劳刻苦、讲究礼貌、漠视时间、漠视精确、易于误解、拐弯抹角、顺而不从、思绪含混、不紧不慢、轻视外族、缺乏公心、因循守旧、随遇而安、顽强生存、能忍且韧、知足常乐、孝悌为先、仁爱之心、缺乏同情、社会风波、株连守法、相互猜疑、缺乏诚信、多元信仰,文化基因-国人深受抨击的劣根性,鲁迅 柏杨 易中天 袁腾飞,负面文化基因-劣根性由来,有的与文化遗传有关 有的是多年战乱、社会不稳定和积弱、贫困所致,不良文化基因-与企业管理密切相关的14项特点,缺乏时间观念 忽视精确，忽视后手 心智混乱，多元信仰（无信仰），无定则 因循守旧，抗拒变革 天性猜疑和易于误解； 多疑却又轻信 有集体观念而无团队意识 顺而不从（阳奉
16、阴违） 规则缺失，潜规则横行（”我例外”或”下不为例”或走后门） 独特词汇“本事”,诚信缺失；捞现（金）为王 他律，缺乏责任感 因面子问题,死不认错 因缺乏反思和自省，死不认错 人情大于法 官本位，崇尚权力，自我膨胀 遇事先分亲疏远近；漠视公众利益或公德 要么急功近利过头-短视；要么好大喜功、华而不实,不良文化基因-国民性给企业管理带来的障碍,难以管理，缺乏自律 不喜欢被管，不管又不行 一收（紧）就死，一放（松）就乱 上述14项是建立高效规范化企业的大敌,“不良文化基因+彼得定律”带来的管理问题,不良文化基因-带给经理人的问题,特权心态和官本位思想，难以以身作则 易发“四拍”决策，造成决策失误 死不认错，缺乏反省，不能及时纠错，导致一错再错；甚至掩盖错误，讳疾忌医； 抗拒学习和变革 指令模糊，
