《IPMA 领导者素质模型》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IPMA 领导者素质模型（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、IPMA 素质模型, 理解并描述业务伙伴角色与传统的人力资源视角有何不同。 理解并解释业务伙伴核心素质和共享素质， 明确自身具有哪些素质及自身需着重增强哪 些素质。,学 习 目 标, 了解并告知人力资源“大画卷”以及人力资源支持机构战略目标的必要性。 理解并遵循咨询过程中的关键阶段。,学 习 目 标, 理解并促进合作型咨询顾问角色。 理解并讨论与绩效相关的主要问题，并应 用绩效分析因素分析机构的问题。 理解自身必须拥有创新精神，创造可冒风 险的环境,学 习 目 标,概述,第一部分,业务伙伴,组织发展 重要的人力资源新角色 管理层有价值的合作者 支持战略计划的完成 开发人力资源战略以: 管理变革
2、 满足顾客需求 实现组织目标, 这一角色及其相关素质如何应用于我的组织？ 我所在组织的经理们会欢迎我转变成为业务伙伴 吗？ 在向业务伙伴角色及其相关素质的转变中,我会觉 得适应吗？ 在向新角色的转变中,我将得到哪些方面的支持和 鼓励？,业务伙伴角色 有关该角色的一些重要问题如下：,比较业务伙伴角色与传统的人力资源视角,比较业务伙伴角色与传统的人力资源视角,5种核心素质,了解使命 客户/组织文化 创新/创造力 人力资源联系 组织发展,了解组织使命和战略目标, 了解组织与机构存在的目的，包括它的权限与职责、客户、产品和/或服务，以及如何衡量组织使命完成的有效性。 能够清楚阐明人力资源活动与成功完成
3、组织使命之间的关系。 对可能会在将来对组织使命产生影响的因素保持关注。,了解客户和企业(组织)文化, 研究客户组织的独特文化，以确保人力资源部门能够恰当地针对不同情况提供协助和咨询服务。 注意文化上的差异，并根据不同的文化提供相应的具体服务。,将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩, 根据人的需要，了解机构使命的需求以及所处 的环境。 了解人力资源在该组织内部所扮演的角色，调 整行为和运作方式，以使其与该角色保持一致。,具有创新能力，创造可冒风险的内部环境, 突破框架进行思考。 创造并呈交出新的方法。力图使这些方法在与机构使命的需求想吻合的前提下，突破现有政策框架的内容。 理解并能应用用于鼓励
4、创造力和创新性的技巧。 创造一个重视和倡导冒风险行为的环境。,具有运用组织建设原理的能力, 掌握社会科学与人事行为策略的知识，以改善 组织运行绩效。 建立战略计划，以鼓励机构内部的学习风尚。 提供咨询意见，为员工发展创造机会。,7种共享素质,了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果 了解公立组织的运作环境 了解团队行为 具有良好的沟通能力 理解整体性业务系统思维 分析能力 信任关系,成为业务伙伴,第二部分,组织和人力资源规划,“事后想法” 整合性的 “闭门造车”,参与提出计划,人事部门自行提出计划（管理层基本上没参与）,管理层自行提出计划（人事部门基本上没参与）,整合性的管理/人力资源计划,
5、运用业务伙伴素质,运用所有12项业务伙伴素质为人力资源专业人员进入业务伙伴角色提供了“跳板”。 人力资源专业人员尤其在以下两种情形中运用这些素质：,运用业务伙伴素质, 与传统的人事部门服务需求所不同，人力资源专业人员应和服务对象一起探索系统内部环境、绩效要求及战略目标。这或许可以帮助服务对象根据业务伙伴提供的支持重新考虑其需求，而不是简单的根据传统性质的人事部门提供的服务来考虑其需求。,运用业务伙伴素质, 人力资源专业人员应积极主动地发现机会建 立众多的人力资源项目及服务,以满足战略目 标的需要;同时,要与业务经理人员一起探索开 发这些人力资源项目及服务。,业务伙伴角色的机遇,扩展传统人力 资
6、源服务的需求 积极确认对于 战略目标的新 的人力资源支持,成为咨询顾问,第三部分,咨询顾问是：,对个人、团体或组织能够施加影响的人， 但他没有实施变革或执行项目的直接权利。,咨询顾问有：,一些影响.,没有直接权利.,顾问专家角色,咨询顾问 -展开和制定决策 -解决问题 委托人 -被动者 -接受决策 -判断问题是否被解决,动手角色,咨询顾问 -执行委托人的决策 委托人 -制定所有决策 -进行监控,合作型咨询顾问角色,咨询顾问 -参与整个过程 -合作和协商 -提供专家评定 委托人 -平等的合作者 -了解组织存在的问题 -学会处理将要面临的问题,倾听水平,忽视型倾听 做态型倾听 选择型倾听 认真型倾
7、听 投入型倾听,倾听很容易 倾听是被动的 装作感兴趣以愚弄发言者 询问问题以弄清楚，好象向发言者表明你不够聪明 或没有注意听 你的肢体语言与你的倾听能力无关,倾听神话,冒险,谨慎的冒险,潜在收益,损失脆弱度,结果不确定性,冒险,全力关注绩效,第四部分,达到预期绩效存在的问题,43% 有严重问题,55% 有问题,2% 没有问题,绩效因素,清晰的绩效说明书 充分的支持 迅速的反馈 清晰的结论 必要的技能和知识 个人能力,要点总结, 当管理者和其他部门要求传统的人力资源专业服务时，要根据人力资源“大画卷”的观点而不是仅根据你的专业和通常的经验办事。为了建立针对客户关注的“系统观点”，需要询问关于绩效
8、问题方面的问题。,要点总结, 积极寻求增加人力资源对组织计划过程和 战略目标的贡献的方式。 为满足新的组织的需要，探索并扩展你在 新环境中业务伙伴素质的应用。,要点总结, 根据布洛克的咨询阶段，重新思考你的 项目，并作为（当你可以时）合作的咨 询顾问和客户一起共享信息，分析问题， 作出决策。,要点总结, 要经常意识到你和其他人使用的倾听水平， 并在 你可以的时候向专心和全神贯注的倾听 水平去努力实践。,要点总结, 分析风险环境，采取谨慎的冒险。 当与管理者和雇员讨论绩效问题和需求 时，在每种场景中使用刺探性问题来收 集关于六种绩效分析因素的信息。,案例研究: 普罗斯图公司, 小组讨论 介绍人力资源部门如何与直线经理建立 业务伙伴关系,案例研究: 问题, 你如何评价朱迪关于人力资源经理与直线经理 之间建立业务伙伴关系的想法,方式和方法 ? 如果朱迪要成为直线经理真正的业务伙伴，你 认为她应该怎么做 ?,问题和评论,问题? 评论?,
