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1、主讲：Q. HUANG,解決問題方法,基础 管理技术 培训,一.處理問題的4階段方法,用4階段方法開展監督解決問題的思路和行動，更能明确、有序地處理問題. 确定目的 處理問題時，應确立最初目的，即希望得到什么樣的處理結果，怎樣做才達到不用擔心的狀態 沒有目標的行動很容易導致非常危險的結果，所以制定目標是很重要的事情,第一階段-掌握事實 處理問題時，判斷問題時，判斷是基礎的事實，處理好階段.分五個細節說明掌握事實的方法.,一.處理問題的4階段方法,1. 調查至今為止的事實 -調查監督者處理之前的，包插經歷在內的有關當事人的檔案事實 2.調查有什么規則和慣例 -規則和慣例都是應該遵守的，所以遵守与
2、否是處理問題很重要的基礎事實 3. 和有關人員交談 -指的是和問題有關的全部人員，問題的當事人是最重要的有關人員 4. 掌握意見和情緒 -問題的有關人意向和情緒是解決問題的重要判斷材料 5. 掌握全部經過 -和第1階段的每個細節都有關的注意事項是：如果不掌握事情的起因至有關過程的全部事實，就不能進行正确判斷.,一.處理問題的4階段方法,第二階段-好好思考后決定 1. 整理事實 -查一查第一階段掌握的事實中有沒有遺漏，矛盾或重复，然后再整理，也研究事實的重要性及价值 2. 研究事實之間原關系 -綜合前細節前整理的事實，判斷其因果關系和相互關系。若只是用一部分的事實做出結論的話就會出現錯誤的結果
3、3. 研究處理方法 -對一個問題，研究各种處理方法 4. 确認一下慣例和方針 -在公司、工厂及車間，忽視現行的慣例和方針處理問題是不行的，本細節研究了處理問題的可能与否. 5. 對目的、當事人及車間職員、生產有什么影響？ -用這個4個角度判斷細節研究過的處理方法，從中選定最好的處理方法，這時要運用管理者的常識和判斷.,一.處理問題的4階段方法,第三階段-采取措施 1. 是否自行處理 -自己下級的問題，應由自己負責去處理，其它人的下級問題，不應由自己去參与 2. 是否需要其它的幫助 -監督者本身應知道自己的局性限，處理過程中有必要時，可以求助于他人的幫助，以便更有效、更容易的處理問題. 3. 是
4、否和上級聯系 -指的是權限方面的問題，監督者本身應該做授權范圍內的事情，沒授權的不應去做。應考慮自己去做，還是補加意見后提交給上級或 通過批准后去做 4. 掌握好處理問題的時机 -這是實行階段的事情，處理問題時，掌握不好時机會降低效果，反過來能增加效果 5. 不要推卸責任 - 和第三階段的每個細節都有關的注意事項是：不要把麻煩強加給他人，公司把監督者安排在現有的位置是希望監督應該做的事情，不應辜負公司的信任,一.處理問題的4階段方法,第四階段-确認結果 本階段是了解處理問題后的結果和影響，是否經常放松處理方法？了解結果方式有3個細節 1. 何時确認 -最初出現監督者本身處理的結果時，進行第1次
5、的确認 2. 确認几次 - 對于監督處理的問題，進行几次了解和研究，直到完全放心。 3. 确認項目 - 監督者主要确定哪些方面的結果,一.處理問題的4階段方法,6.程序分析技巧,二. 5W1H提问 技术）,完成了什么？ （what） 何处 做？ （where） 何时 做？ （when） 由谁 做？ （who） 如何做？ （how）,为 什 么 ？,（why）,要做这 是否必要？有无 更好的成就？ 要在此处 做？有无 其他更合适之处 ？ 要此时 做？有无 更合适的时 间 ？ 由他做？有无 更合适的人去做？ 要这 样 做？有无 更好的方法去做？,执行力事关成败！,执 行,当公司没有兑现自己承诺的时
6、候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。很多计划都没有象预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领导者门对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。 拉里 博西迪，拉姆 查兰执行,三 . 執行力度,GE 事业 部机制，哪里容易出问 题 ? （1）虽然制定了目标（number）， 但如何实现这些目标却没有明确清晰的战术。 （2）没有一个具体的行动计划。 没有明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期。 （3）事业部领导没有持之以恒地 定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策。 （
7、4）完不成目标时没有一追到底、找出问题的原因 和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面。,执 行 力,三. 執行力度,基础 要求 确保安全前提下生产并记录 熟练作业，达到节拍要求 遵守作业标准和工艺条件 完全掌握质量判断标准 能够判断正常与异常 发现异常立即联络上司,标准化作业对员工的最基本要求,初步要求 积极参与现场5S 设备的初步清扫、点检和给油 设备轻微故障的调整 权限内的工艺调整能力 参与现场改善活动 岗位多能化,一线管理需要强有力的执行力！,三. 執行力度,四 “愚巧化”无 意识 差错 防止,【 重视技术支持 重视物的改善 】,“傻瓜机”硬原理,从原理、结构上进行改善，通过改善硬件减少
8、对作业者技能的依赖做到“傻瓜”都能达标。, 加强 理论 分析 提高对 策的可行性 采用新技术、新工艺 重视 物的改善,愚巧化,愚巧化又称“防呆法”，是一种使工作不会发生失误、即使再笨的人做也不会做错的改善方法，其步骤是：,【目的】减 少各种作业 失误（负 方向损失）， 增加正方向收获， 提高工作品质 和产 品品质 【想法】用物理的手段保证，而不是依赖 人的感觉 【方法】借助媒介物实 现 防错 功能,错 误 现 象收集,错 误 原因分析,防错 设 置,四 “愚巧化”无 意识 差错 防止,四 “愚巧化”无 意识 差错 防止,控制式 防错,定位插座法,两 个 组 件设 置定位凸凹槽，通过凸凹配合定位
9、保证 正确装 配。 如：带 地线 插座，电 脑 USB接口,.,四 “愚巧化”无 意识 差错 防止,控制式 防错,.,.,光电 开 关 法,利用光电 感应，符合条件时才启动作业或动作。 如：电梯门,通过 法,将 尺寸公差制成通规、止规，利用通过或不通过来 判断 尺寸是否合格。 如：通规、止规,四 “愚巧化”无 意识 差错 防止,控制式 防错,.,.,形状法,利用视觉及触觉的反应，辨别正确的形状或标记。 如：装配基准线,错列法,将尺寸、大小或形状容易混淆的物品错 开 ，区 域划分并辅以颜 色区 别，以方便取用，一旦取错 容易发 现。 如：定置定位、定点定容定量,四 “愚巧化”无 意识 差错 防止
10、,注意式 防错,标准化法,产品形状 规 格全部标准化，标准化=单纯化。 如：简化零件组数，减少作业失误,.,四 “愚巧化”无 意识 差错 防止,注意式 防错,.,.,颜色区分法,利用颜色的视觉效果掌握作业状态。 如：设备故障灯（红、黄、蓝）,检查表法,将检查项目或易出错项目列出，注意检查确认。 如：设备点检表,四 “愚巧化”无 意识 差错 防止,注意式 防错,.,.,声音法,发生异常时，用声音警报、语言警报予以提醒，还可以辅以红色信号灯。 如：自动检查装置,提示法,在现场以书面标签、特别标记进行提示。 如：安全标记、设备清扫点标记、油位线、电压表上下限,四 “愚巧化”无 意识 差错 防止,启示,1、一线干部的责任 首先是利用有限的资源为企业创造最大效益。 2、通过细致深入的数字化分析和潜力挖掘， 企业的生产效率至少可以在目前基础上提高30%。 3、生产效率改善需要深层次技术支持。 做印象型干部 远比做有高度有深度的干部容易得多！ 4、谋求个人职业发展， 积极、主动、学习、求变 这是五种必备心态。,
