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1、施小伦 博士 Ph.D.，PMP 国家外国专家局特聘项目管理专家 广州施佳科技资源管理有限公司首席顾问,企业项目管理培训课程,2,课程内容,现代项目管理基础 项目集成管理（一） 项目范围管理 项目时间管理与进度控制 项目成本管理与资源配置,项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目集成管理（二）,项目管理的基础和框架,4,什么是项目？,月度销售报告 组织公司圣诞节晚会 汽车公司开发设计新的车型 举办奥运会 生产线上的质量检验 电信公司营业部柜台收费 公司根据客户要求开发电器新产品 工厂搬迁,5,项目的特点,项目的定义 ： (Project Manageme
2、nt Institute) 为创造独特的产品和服务而进行的一种临时性、并且具有渐进性特点的工作 特征: 目标、范围、环境、任务相互关联性、客戶、不确定性 约束条件：资源、进度、成本、人员、信息 生命周期：项目进行的不同阶段,6,任何企业的工作可分为：,日常运作：维持企业正常运转而进行的一系列重复性工作； 项目：为了实现企业战略、推动企业发展而进行的一系列独特的任务，是企业发展壮大的原始驱动力； 项目对企业发展的重要性决定了项目管理在企业管理中的重要地位。,7,什么是项目管理？,识别要求 确定清楚而又能够实现的目标 权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求并取得最佳的平衡 使技术规定说明书、
3、计划和方法以及最终实现的项目结果适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望,8,“Do the right thing right the first time!”,现代项目管理的核心理念,做正确的事 正确地做事 力争一次把事情做对,9,OPM3,PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。,10,过程,人的行为因素,工具,项目管理成熟度模型:OPM3,环境条件,11,Software Engineering Institute (SEI),U.S. federally funded center
4、SEI Mission: To provide leadership in advancing the state of the practice of software engineering to improve the quality of systems that depend on software Provides an assessment model (the CMM) for software quality http:/www.sei.cmu.edu/,Probability,Time/$/quality,Target N-z,Probability,Time/$/qual
5、ity,Target N,Schedule,Quality and cost targets are typically overrun by Level 1 organizations,Performance continuously improving in Level 5 organizations,Level 5,Level 1,不同等级的过程管理与目标实现,Initial (1),Optimizing (5),Managed (4),Defined (3),Repeatable (2),Disciplined process,Standard, Consistent process,
6、Predictable process,Continuously Improving process,项目管理成熟度等级 - 过程改造和优化,14,典型的项目管理,工程设计 工程项目的施工建设 成套设备的制造 飞机、船舶制造 新产品研发 软件开发 市场拓展 大型文娱体育活动 企业大型促销推广活动 ,15,目前在发达国家大约有 12% 的企业属于项目导向型企业，这些企业往往是在不同行业中制订游戏规则和确定发展方向的龙头,项目导向（Management by Projects）,16,项目导向型企业范例（2006年业绩）,耐克 (Nike) 员工人数：28,000 销售收入：人均 140,000美
7、元/季，534,000 美元/年 纯利润： 人均 12,500美元/季 49,700 美元/年,高通 (Qualcomm) 员工人数：11,200 销售收入：人均 198,300美元/季，671,900 美元/年 纯利润： 人均 64,700 美元/季，220,500 美元/年,企业战略决策 资源优化、流程再造 新产品、新技术、并购上市 市场广度， 深度,战略项目管理,企业资源运用,企业战略与 结果之间的差距 在哪里？,发展战略,项目成果,资源积累,项目管理与运营管理的区别,Operations Repetitive Ongoing Reset objectives & continue,Pe
8、rformed by People Constrained by limited resources Planned, Executed, Controlled,Projects Temporary Beginning & End Unique Product or Service,Projects Temporary Beginning & End Unique Product or Service,Projects Temporary Beginning & End Unique Product or Service,Project Temporary Beginning & End Un
9、ique Product or Service,19,项目管理与运营管理的差异,相同点,不同点,20,日常管理,Daily Routine Management,项目管理,Project Management,通用的管理方法,项目管理与日常运营管理,项目管理要素,22,项目管理的关键要素,项目管理的PDCA循环 TQC三重约束 理解项目环境 认识你的项目团队的执行能力 重视项目利益相关者的影响 项目管理知识体系 发掘与善用项目资源,项目管理生命周期不同阶段的关系,24,理解项目环境,案例分析： 日本汽车生产企业、家电生产企业 美国麦当劳、星巴克 中国 TCL、联想集团 网络游戏,25,日本丰田
10、汽车公司,案例分析： 1947，Kawahara 被任命为北美市场开拓项目经理 1997，Toyota 在北美的年销售量达到 1,400,000 台；聘用当地超过 20,000员工 为什么一个项目能够产生如此巨大的成就？,26,运气,战略眼光,管理和执行能力,市场成熟程度,项目决策与团队执行能力,27,关注项目利益相关者,项目团队、业主、赞助人、发起人、上级管理层、客户、买方、供应商、政府部门、外部其他机构或公民 什么是 Stakeholder Management ?,28,识别项目利益相关者,确定了项目的目标和潜在的利益相关者后，就可以帮助制定有效的信息沟通策略，这样对项目有如下好处： 更
11、好的理解项目，避免相互误解 项目的困难将更加容易解决 使项目实施过程的潜在问题提前暴露出来 让利益相关者尽早参与，可以减少在执行过程中项目随意变更的几率,29,掌握项目管理知识体系,项目集成管理 项目范围管理 项目进度和时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,专业知识,环境知识,通用管理技巧,人际关系技巧,Scope Management Quality Management Time Management Cost Management Human Resource Management Contractor/Procurement
12、Management Communications Management Integration Management Risk Management,项目管理知识体系,Baseline 项目基准 Building a Team 团队建设 Building a Project 项目实施 Building Success 确保成功,PMI 项目管理的知识体系与管理过程,32,发掘与善用项目资源,案例分析： 1984 洛杉矶奥运会项目 尤布罗斯的传奇设想 为什么尤布罗斯能够成功？,33,本节要点回顾,34,重点名词术语和概念,项目整体管理（一）,36,项目整体管理,项目经理是项目的集成者和整体管理
13、者 整体管理是在项目管理过程中将项目管理的各个知识领域应用到项目生命周期的各个阶段的实际操作过程 主要在项目管理各个过程的关键界面应用，是项目成功的关键之一,37,PMI 项目管理的知识体系与管理过程,38,项目整体管理的内容,整体管理贯穿项目管理的全过程，主要包括： 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾,39,制定项目章程,制定项目章程,项目章程,合同 项目工作说明书 环境因素 组织过程资产,工具与技术： 项目选择方法 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,40,制定项目初步范围说明书,制定初步 范围说明书,项
14、目初步范围说明书,项目章程 项目工作说明书 环境因素 组织过程资产,工具与技术： 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,41,制定项目管理计划,制定 项目管理计划,项目管理计划,项目初步范围说明书 项目管理各过程 环境因素 组织过程资产,工具与技术： 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,42,指导与管理项目执行,指导与管理 项目执行,可交付成果 变更请求 实施的变更、纠正措施、预防措施、缺陷补救 工作绩效信息,项目管理计划 批准的纠正措施、预防措施、变更请求、缺陷补救 确认的缺陷补救 行政收尾程序,工具与技术： 项目管理方法系 项目管理信息系统,43,监控项目工作,监控 项目工作
15、,预测 请求的变更 推荐的纠正措施、预防措施、缺陷补救,项目管理计划 工作绩效信息 否决的变更请求,工具与技术： 项目管理方法系 项目管理信息系统,44,整体变更控制,整体 变更控制,否决的变更请求 批准的变更请求 项目管理计划（更新） 项目范围说明书（更新） 推荐的纠正措施、预防措施、缺陷补救 可交付成果,项目管理计划 请求的变更 工作绩效信息 推荐的纠正措施、预防措施、缺陷补救 可交付成果,工具与技术： 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,45,项目收尾,项目收尾,行政收尾程序 合同收尾程序 最后产品或服务成果 组织过程资产（更新）,项目管理计划 合同文件 事业环境因素 组织过程资
16、产 工作绩效信息 可交付成果,工具与技术： 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,WBS,项目计划集成,资源估算,活动时间估计,活动排序,进度表制定,费用估算,费用预算,人力资源规划,沟通规划,采购规划,风险应对规划,质量规划,完整的项目计划流程,47,项目计划的主要依据,事业环境因素与组织过程资产 项目目标要求如项目批准文件、合同、项目章程 技术资料如图纸、工程量清单、技术说明 项目范围说明、WBS、风险分析、约束条件 当地的各种费用和定额规定 咨询公司提供的有关资料 企业内部的经验、资源条件、收费价格和标准 其他政策、规定和调整系数等,48,什么是项目的事业环境因素？,案例分析： Moores Law 半导体产业的发展 “摩尔”定理的重要意义 IT 产业项目的环境特征,49,本节要点回顾,项目范围管理,51,规范,材料供应,施工,现有设施,项目环境,风
