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1、,业务驱动的人力资源管理,华为人力资源管理实践分享,2,015年11月,目 录,华为人力资源管理体系,华为价值评估与绩效管理 华为价值分配与激励管理,华为人力资源管理体系,华为人力资源发展阶段,2,014-：领先，自我升华, ,人力资源融入业务 人力资源三支柱,行业领先, ,多产业并行 全球化运作,人力资源管理新体系, ,公司大发展的发动机 新的核心价值观,2,005-2013：全球化、超越, ,销售额：482亿-2390亿 员工数：3万-15万人,领导力与干部标准,评价与激励方针,全球化的HR管理,1,995-2004：增长，规范, ,流程化组织建设 人员的快速增长 华为基本法, ,销售额：
2、15亿-462亿 员工数：1200-2.2万人,建立HR专业模块,1,987-1994：活下去,1 2 3,、目标的业务化, ,基本的人事管理 有限的招聘管理, ,销售额：0-8亿,、组织形态的业务化,员工数：6-1000人,、HR领导的业务化,战略、组织能力与人力资源的匹配 013-行业领先,2,企业发展的背景,企业能力建设的诉求 全球化运营,人力资源的能力建设 人力资源融入业务 解决方案能力, ,全球化的运营环境 成为行业领先企业 销售额：2390亿元,产业多元化,管控多核化,核心专业能力,（,2013）,和谐商业环境的营造 高效运营能力 人力资源管理新体系, ,海外销售比例70% 员工人
3、数15万人,华为公司人力资源管理部组织架构,华为公司人力资源部,HR质量与营运部,全球HRBP,全球COE,全球SSC,全球HRBP,干部与人才管理 部,HRSSC,管理部,营运中心,营运商BG,BRBP,PSST HRBP 管理部,组织与组织绩效 管理部,员工服务受理中 心,消费者BG HRBP,片联HRBP 管理部,HR流程事物处理 中心,个人绩效管理部 薪酬管理部,企业业务BG HRBP,ODST HRBP 管理部,亚太人事共享中 心,流程与IT HRBP,欧洲人事服务中 心,招聘管理部,学习发展与认知 任职资格管理部,Xx HR人事服务 中心,员工关系部,以业务为引领，人力资源才能融入
4、业务发展,业务驱动的人力资源管理必须从业务战略出发，关注业务战略落地需要 什么样的组织能力的支撑，并致力于建设这样的组织能力,如何支持目标实现,HR职能,业务目标,如何实现业务目标,哪些事情最关键,人力规划 招聘配置 培训开发 绩效管理 薪资福利 劳动关系 ,HR解决方案 构建组织 发展领导力 供应人才 文化传播 ,业务发展 竞争取胜 客户满意 财务指标,待定的知识技能 谁具有能力, ,如何获得这些人 按什么程序做 如何组合与管理,打造组织能力，支持业务发展, ,全球化趋势使得企业面对新的挑战，企业要在竞争中生存下来，必须 建立高效的组织能力以匹配业务战略；,组织能力：成功组织应用内外部各种资
5、源与自身的各项技能，系统化 解决问题并达成组织既定目标的能力；,组织,企业成功,组织,能力,人才,战略,执行,文化,通过流程与方法保证战略获得组织能力的支撑,领导力,战略,执行 市场结果 差距,业 务 战 略,市场洞察,氛围与文化,客 户 满 意,关键任务 依赖关系,正式组织,战略意图,业务设计, ,业绩 机会,创新焦点,人才,价值观, ,BLM（Business Leadership Model ）是一个用于战略制定与执行连接的方法 业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的关键举措上 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为,业务战略的有机组成部分，是
6、每一个干部必须具备的思考和执行能力。,多方努力提升人力资源对业务的准确理解, ,各级业务领导是人力资源管理的第一责任人，是最终的决策者 从业务领域有成功经验的优秀干部中选拔干部部部长/HRBP HR组织靠前设置，“支部建在连上”,HR专业人员主动学习业务，主动思考业务对人力资源管理的需求；,董事会,人力资源委员会,决 策,CEO,公司人力资源管理部,体系,体系干部部,一级部门 二级部门 三级部门,产品线.地区部干部部 子产品线/国家HRBP 部门HRBP,执 行,业务驱动的人力资源管理运作模式,【前向】以解决方案满足业务需求，是业务战略得以落地执行的关键 环节，也是人力资源管理具有业务价值的直
7、接体现,【后向】HR解决方案的有效性，需要长期建设所积累的HR专业能力、 流程/制度及IT平台给予支撑。,制定HR,解决方案,最,HR核心专业能力 HR业务流程/制度 HR业务IT平台,终 客 户 满 意,业 务 战 略,挖掘业 务需求,交付HR,解决方案,HR解决方案通常需要整合多个HR专业能力,复杂的HR解决方案通常涉及多个HR专业领域, ,各领域根据自身积累的专业能力提供解决方案组件 HRBP角色需要根据业务具体需要对各领域解决方案加以定制和整合,组织 发展,招聘 调配,任职 与学发,绩效 管理,员工 关系,领导力,薪酬,高绩效组织 干部队伍建设 高质量人才供应 有效的企业沟通 支持全球
8、化, ,人 力, , , ,业 资 务 源 需 解 求 决 方, ,案,建设精深扎实的HR专业能力是解决方案的基础,HR专业能力包括了政策、流程、制度、方案及相应的工具,华为人力资源体系本着开放的态度，长期与著名咨询公司进行合并， 学习引进具有业界最佳时间的各种管理方案与工具，与华为的管理理 念及业务实践相结合，建立起适用于华为的专业能力,HR核心能力, ,任职资格管理 学习设计与开发 学习技术与平台 学习引导, ,组织形态管理 组织规模管理 组织绩效管理,薪酬福利 奖金个税 长期激励,干部标准管理 继任与任用管理 干部资源池管理,人才获取规划 招聘管理 调配派遣,绩效目标管理,绩效工具与程序
9、,员工关系管理,标准化、自动化的共享服务将HR人员从事务性工 作中解脱出来,自助查询服务,员工服务受理中心,HR流程事务处理中心,以电话、Email或面对面的方式，受 理并处理员工和管理者提出的HR服 务需求,集中交付因各类HR功能流 程所发起的事务性操作过 程,员工和管理者自助 查询各类授权信息,1 SSC服务代表,级,HR流程体系,2 SSC专员,级,人 招,电话.传真 Email,查询 请求,0 Web自助,级,3级 COE,事 聘 发 考 服 调 薪 核 务 配,面对面,技术基础设施、 平台和应用的 建设、维护,处理的业务量 66% 28% 5% 1%,华为价值评估与绩效管理,目 录,
10、企业的价值评估机制 绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具 绩效管理实施系统,企业发展本质上依赖利益驱动机制,激活价值创造诸要素,劳动、知识、企业家、资本,价值创造,（,做蛋糕）,牵 引,前 提,能 动,基 础,依据 改进,价值评价 （论功）,价值分配 （行赏）,导向冲锋和可持续发展 效率优先、兼顾公平,确立价值评价导向 为客户创造价值,“,以人为本”与“以奋斗者为本”, ,以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,奋斗者有什么不一样？,机会,工资,奖金,股票,有成效的,奋斗者, ,高绩效 有使命感,及时任用， 明显高于 高于平均， 更高的饱,平均水平,承担责任,拉开差距,和度,
11、,普通绩效 踏踏实实做好 工作,一般奋斗 者,正常的饱 和度,考察锻炼， 等待机会,稍好,平均水平,贡献大于成本, ,12级及以下 未申请奋斗者 放弃奋斗者资 格,平均水 平或稍 好,无,无,无,普通劳动者,华为绩效管理的演变历程,员工自觉履行奋斗者申请中的承诺,管理团队实事求是地分配利益 回报,申请,评价,践行,员工自愿提出“奋斗者申请”,管理团队客观评价员工的贡献,批准不批准并不重要，不因为批准了就等于一定要享受权利。同意 申请就是给你献身的机会，就是冲锋在前，退守在后。,践行是在每个阶段看，你如何能知道他一辈子都能践行呢？因为还 有几十年的长度，但每个阶段都有管理考核。,对奋斗者的识别唯
12、有按奉献，当前绩效或战略贡献。,目 录,企业的价值评估机制 绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具 绩效管理实施系统,从责任到指标：职位说明书与Metrics,Metrics,财务, ,收入 利润 现金流 ,客户, ,市场格局/市场份额 客户满意度/客户忠诚度 客户问题及时解决率 ,运营, ,流程有效性：成本/质量/进度 生产率：周转率/投入产出比 ,学习与成长, ,能力提升 人员结构/人才吸引率 组织发展,例：2011年全球各区域测评指标集,1 2 3 4,. 片区客户满意度,. 海外TOP客户收入比重 . 重点产品重点运营商突破目标完成率 . 市场份额目标,客户 财务,5 6 7
13、8 9 1,. 销售订货额 . 销售收入 . 贡献利润 . 贡献利润率 . 回款总额,0. 网络设备销售毛利率,1 1 1 1 1,1. 销售费用率 2. 销售内部运作费用率 3. DSO 4. 人均销售订货额增长率 5. 劳动收入产出比改善率,内部 运作,1 1,6. 关键岗位干部到位率 7. 员工本地化率,学习与发展,绩效目标系统：从战略到KPI，以绩效管理驱动战略实现, ,第一步：开展战略规划，确定战略目标 第二步：确定实现战略的关键举措和重点工作 第三步：依据衡量指标集Metrics，确定KPI，依据战略目标分解，确定目标,指标与 重点工作任务,组织绩效 目标,确定战略,战略澄清,客户
14、 客户满意度 市场目标,客户关注,客户的KPIs,略 公 司 愿 景 使,部门：,业 务 战,质量的KPIs 服务的KPIs,底 达 挑 线 标 战 得 分,质量好的产品 好的服务,权 重,商业环境,类,别 项,财务 收入 和谐商业环境 和谐商业的KPIs 利润 现金流,市场运营 时间 质量,财 务,略 低的成本运营 成本的KPIs,愿景与 战略,澄 清,客 户,命 战,成本,内 部 运 作,持续管理改进 效率提升的的KPIs,学习与成长,学 习 与 成 长,人力资本 组织资本 信息资本,绩效目标上下承接：实现对公司总体战略的有效支撑,目标承诺：每一个干部，从上到下都必须明确责任、目标 层层落
15、实：KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻 考核闭环：坚持述职报告制度，通过比较制度考核和识别干部,企业战略目标 与中长期规划,中长期目标+ 短期目标,述职 签署PBC,公司业务重点 部门关键举措 岗位职责,高层管理者 中基层员工 基层员工,短期目标,述职 签署PBC,+,任务,确定工作任务及要素 签订任务或要素考核表,任务+要素,例：指标的垂直分解,公司KPI及主要预算目标,XX产品线KPI,XX PDT KPI,2 预算目标,01X年,指标,指标,指标,销售收入,销售收入,销售订货额/发 XX/XX/XX,新产品销售比 重,货/收入,元,新产品销售比重,制造毛利率 税前利润,制造毛利率,销售净利润,XX元,重点局产品故障率 网上问题解决率,人均销售收入 客户满意度 TPM,XX元 XX% XX,人均销售收入,重点局产品故 障率,项目进度偏差率,客户满意度,研发费用偏差率,TPM,IPD流程符合度,绩效目标的相互依存：拧麻花形成合力,组织绩效目标示例,流畅 性现 金流,人才 吸引 率,市场 格局,投入 产出,生产 力,创新 系统,项目组织,MU,（,地区市场部）,BU,（,产品线）,FU,（,支撑线）
