【5A版】销售团队建设与管理-修改

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1、团队建设与管理 （培训专用）,团队建设与管理,第一讲：自我修炼 第二讲：什么是销售团队 第三讲：如何选销售人员 第四讲：销售团队的目标和计划 第五讲：人尽其用 第六讲：成为优秀的销售团队教练 第七讲：销售团队的发展与后备 第八讲：留住优秀销售人才,2019/1/30,3,第一讲：自我修炼,1/30/2019,4,1.1 销售经理的定义,1.1.1 销售经理,通过管理销售人员从而实现企业产品销售的中高层管于是人员,主要负责制定销售计划、组织纪念品实施销售活动、完成企业的销售任务。,1.1销售经理的定义,1.1.2什么是领导?,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景,激发人

2、们努力的那种人。,控制,帮助,复杂化,简单化,统治者,加速器,1/30/2019,6,1.2销售经理工作范畴,1.2.1销售经理工作范畴 计划：切实可行的富于挑战的计划是开展销售活动的前提。销售计划制定后，经理要组织相关力量去完成销售计划。 组织：吸引和留住优秀的销售人员，高效地完成销售任务。 指挥：指导销售人员做什么、为什么做、何时做、如何做。先在思想上 达成共识态度上树立责任心和使命感，之后使销售人员了解各项工作的具体要求、工作程序和工作标准，提高他们工作能力，同时采取相应的激励措施。 控制：制定各种考核标准，及时监督并给与反馈。控制销售业务的管理和销售人员工作绩效的评估。,2019/1/

3、30,7,1.2.2销售管理工作的内涵,计划,组织,指挥,控制,哪些事要做 谁去做 如何做 谁向谁汇报 何时做决策 准做决策,监督 绩效考核,1.2 销售经理工作范畴,1/30/2019,8,1.3 销售经理的六个角色,计划制定者（市场调研、需求竞争分析、规划营销策略、人才物统一安排、制定祥细的行动计划方案） 方案执行保障者（督导和激励销售人员、协调各方面关系） 过程控制者（行为的追踪、审核，控制销售全过程） 人才开发者（销售人员的选育用留裁） 团队建设者（团队及文化建立、业务和绩效管理）,1/30/2019,9,1.4销售经理的工作职责,进行市场一线信息收集、市场调研工作 制定年度月度销售计

4、划，进行目标分解，并执行实施 管理、督导营销部门正常工作运作 建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通 制定销售人员行动计划，并予以检查控制 研究把握销售人员的需求，充分调动其积极性 招聘新人，组建团队，培训指导新人 协助团队人员出单,1/30/2019,10,1.5两种不同的管理思维,关注问题： 描述问题 谈论过去的失败 分析问题 解释你最近的失败 关注你的弱点和失败 责备销售人员寻找替罪羊,关注解决方案： 描述你的远景和目标 谈论你最近的成功 分析过程 解释你最近的进步 关注你的强项和资源 向那些在过程有贡献的销售人员致谢,1/30/2019,11,1.6销售经理的五项核心能力,变革

5、领导,赏罚分明,有效沟通,培训授权,目标、方向 设定,严,勇,智,信,仁,2019/1/30,12,1.7 如何做好性格修炼？,1.7.1 从聚会看性格,感性,率直,理性,优柔,产生故事的人 力量型,分析故 事的人 完美型,活泼型 讲故事的人,和平型 听故事的人,1/30/2019,13,1.7 如何做好性格修炼？,1.7.2 让活泼型统筹起来,学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字 “晴天朋友”和“雨天朋友” 做好计划，并切实执行,1/30/2019,14,1.7 如何做好性格修炼?,1.7.3 让和平型振奋起来,尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝

6、 开始行动,1/30/2019,15,1.7 如何做好性格修炼？,1.7.4 让完美型快乐起来,不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求,1/30/2019,16,1.7 如何做好性格修炼？,1.7.5 让力量型缓和起来,学会放松,给自己安排娱乐活动 耐心,低调 减低对别人的压力 请别人协助,而不是生硬地支配别人 停止争论,学会道歉,1/30/2019,17,1.8 销售眼中的经理,1.8.1 销售眼中的经理,2019/1/30,18,1.8 销售眼中的经理,1.8.2两种类型的销售经理,杰出的销售人员,高效带领销售人员迅速进入工作状态 谈妥难度很大的交易 通过亲自做来激

7、励销售人员 可能无法统筹安排下属的时间和工作 适合于自我依靠的、自律的、具有主动精神的和对自己负责的销售团队,很强的管理技能,勾画蓝图，设定有挑战性的目标并客观评估 创造一个充满活力、乐观的、以结果为导向的环境 有效贯彻工作思路和分析销售数据 可能与充满干劲的销售人员之间的矛盾,1/30/2019,19,1.8销售眼中的经理,1.8.3销售高手与销售经理的区别,1/30/2019,20,1.9 成为合格的销售领军人物,是否热衷于讨论具体的销售工作，提出工作方案？ 是否有一线销售经验？ 是否会培养创造超级销售员？ 是否有与最终消费者保持接触的习惯？ 有否有足够的主观能动性？ 是否爱问，也会问“为

8、什么”？ 进行工作沟通时是否扮演“救援者”的角色？ 是否非常关注细节？ 销售人员业绩不时，是否首先考虑其工作动力不足或是自我管理不够？ 是否与销售员的家人交朋友？ 是否经常让大家看到工作进展？ 是否唤起团队精神、奉献精神？ 谈及离去的销售人员时是否真情流露？,1/30/2019,21,第二讲：什么是销售团队,1/30/2019,22,2.1什么是销售团队？,- 销售团队：是由销售人员和销售领导们组成的一个共同体，合理利用每一个成员的知识技能，协同工作，解决问题，这成共同的目标。,1/30/2019,23,2.2销售团队组成的五个要素,目标 人员 定位 职权 计划,1/30/2019,24,2.

9、3 销售团队的益处有哪些？,提升组织的运行效率（改进程序和方法） 增强组织的民主气氛，促进销售人员参与决策，使决策更科学、更准确 销售成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战 在多变的环境中，销售团队比传统的组织更灵活反应更迅速,1/30/2019,25,2.4销售团队的四种模式,2.4.1区域型模式,优点： 区域销售经理权力相对集中，决策速度快 费用低，易管理 易与本地客户建立关系网 有利于面对区域外的挑战,适用企业： 经营产品单一或相类似 产品性能不太复杂 客户数量众多且分布地域广泛,不足： 自主权力太大时不好协调和统一 技术不够专业,1/30/2019,26,2.4销售团队的四种模式,2

10、.4.2产品型模式,优点: 便于熟悉与产品相关的技术、销售技巧 生产与销售密切联系，利于产品及时供货,不足： 容易出现多名销售人员服务一个客户情况 区域重叠，造成工作复杂 成本高,适用企业： 经营产品品种多且性能差异大 产品比较复杂 客户分属不同的差异大的行业,2019/1/30,27,2.4销售团队的四种模式,2.4.3客户型模式,优点: 更好地满足客户的需求 减少多层销售渠道时造成的摩擦 为新产品开发提供思路,适用企业: 产品销量集中于大客户 经营网点分散、但采购集中的客户,不足： 要求销售人员熟悉所有产品，培训费用高 关键客户丢失所带来的威胁 销售人员离职所带来的负面影响较大 销售成本较

11、高,1/30/2019,28,2.4销售团队的四种模式,2.4.4职能型模式,优点: 分工明确 有利于培训专项的销售专家,适用企业: 规模较大的公司 售前售中和售后所需的工作技能不同,不足: 费用大 销售活动缺乏灵活性 责任不明确,1/30/2019,29,2.4 销售团队的四种模式,2.4.5 设计销售团队时应考虑的因素,销售团队,市场策略,分销渠道,销售目标,产品需要,1/30/2019,30,2.5销售团队对业务人员的四方面影响,从众压力,形成团队压力,社会标准化倾向,社会助长作用,1/30/2019,31,2.6如何管理销售团队发展的五个阶段,2.6.1第一阶段 成立期(Norming

12、),成立期的特点,被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 开始玩弄政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐蔽状态,1/30/2019,32,2.6如何管理销售团队发展的五个阶段,2.6.1第一阶段成立期(Norming),团队组建的两个工作重点,建立团队与外界的初步联系 形成团队的内部结构框架,1/30/2019,33,2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段,2.6.1第一阶段 成立期(Normion),如何帮助团队渡过成立期,宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮

13、助团队成员彼此认识,1/30/2019,34,2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段,2.6.1第一阶段 成立期(Norming),领导风格命令型,行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁,1/30/2019,35,2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段,2.6.2第二阶段动荡期(Storming),动荡期的特点,建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟制，缺乏奉献精神,1/30/2019,36,

14、2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段,2.6.2第二阶段 动荡期(Storming),如何帮助团队渡过动荡期,最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,1/30/2019,37,2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段,2.6.2 第二阶段 动荡期(Storming),领导风格教练型,行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁,1/30/2019,38,2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段,2.6.3 第三阶段 稳定

15、期(Forming),稳定期的特点,稳定期的特点 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移，意识到他人的贡献 工作技能提升，并接受差异 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 乐于实验和吸取经验,1/30/2019,39,2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段,2.6.3 第三个阶段 稳定期(Forming),如何帮助团队渡过稳定期,最重要,最危险,形成团队文化,怕冲突不敢提建议,1/30/2019,40,2.6 如何管于是销售团队发展的五个阶段,2.6.3 第三阶段 稳定期(Storming),领导风格指导型,行为：少指挥，多支持 决定：共同做决

16、定 沟通：多问少说并反馈 监督：减少,1/30/2019,41,2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段,2.6.4 第四阶段 高产期(Performing),高产期的特点,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强 自我约束，自我管理,1/30/2019,42,2.6 如何管理销售团队发展的五个阶段,2.6.4 第四阶段 高产期(Performing),如何带领高产期团队,变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,1/30