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1、中国管理案例共享中心案例库 商业案例 1 案例正文：案例正文： 博视公司服务系统面临的新挑战博视公司服务系统面临的新挑战 1 1 1.本案例由天津财经大学商学院的霍宏、 王晓伟、 李灿撰写， 版权归天津财经大学商学院所有。 未经允许， 本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 摘摘 要：要： 本文为一篇管理教学案例。 它详细描述了博视公司运营管理方面的困境。 该公司从 2007 年 11 月底开始
2、，经营上逐渐出现问题，主要表现为顾客数量越 来越少，经营业绩下滑严重。面对这种窘境，公司总经理李经理心急如焚，通 过深入调查研究发现，服务流程过于复杂，作业环节过多导致的效率低下，顾 客不能及时取到所配眼镜，以及竞争对手的咄咄逼人等种种问题。李经理下定 决心要改善服务流程，实现“一小时服务”，将失去的顾客拉回来，面对李经理 提出的目标，公司主要负责人进行了激烈的讨论，那么，他们能否在不影响服 务质量的前提下实现流程的优化呢？他们能否做到“一小时服务”呢？ 关键词：关键词：运营管理；服务流程；一小时服务 0 引言引言 2008 年 3 月以来，博视验光配镜公司的李经理一直心事重重，令她烦心的 是
3、自己所管理的这家天津市龙头验光配镜公司最近一段时间经营业绩每况愈 下，她绞尽了脑汁也想不出这到底是怎么回事。要说质量，博视公司可以说是 天津的“老字号”，所聘请的验光师全是有多年经验的顶级验光师，技艺精湛， 验光质量绝对没有问题；要论管理，她这个名牌大学毕业的管理高材生自打 2000 年上任以来，八年的时间里，励精图治，对内控制成本，对外加大营销力 度，已经使公司的经营业绩翻了两番；要说服务，这更是博视公司的优势所在， 公司一直以来都是以“顾客就是上帝”作为服务口号，员工在顾客面前始终是彬 彬有礼，有问必答，面含微笑，而且公司每隔两个月就要对每一位员工进行服 务态度考核，让顾客给他们打分，可以
4、说真正把服务做到了顾客的心里。那么， 究竟是哪里出了问题呢？ 1 公司背景公司背景 中国管理案例共享中心案例库 商业案例 2 博视公司是天津市规模最大，设备最先进的现代化专业验光配镜公司之 一，每年验光人数达 24 万人，配镜 14 万副，配制隐形眼镜 6 万片。公司固定 资产中设备价值达 810 万元。公司先后两次入选国家技术监督局通报表扬的全 国十家经销眼镜质量合格单位；荣获卫生部产业优秀表彰大会先进集体称号。 2 共觅缘由共觅缘由 数着这些往日的辉煌， 李经理躺在床上久久不能入眠， 心里更是五味杂陈， 她披上外衣，起身来到窗前，初春的天津仍然有些冷，夜间的大街上行人已经 很稀疏，她打开窗
5、让自己透一下气，冷风一吹，她立刻感到头脑清醒了些，这 个出了名的女强人还从没有被什么事情难倒过，她相信自己一定能解决这个问 题，现在的困境只是因为还没找到问题的根源。 “不行！绝对不能让“博视”就这么坠落下去，必须立刻找到原因！”李经理 关上窗户，快步走到电话机旁，按着电话本给公司的主要负责人打电话，让他 们明天早上 7 点以前必须到公司开会，她相信，就算自己想不出什么好点子， 集合大家的力量肯定能找到问题的解决之道。 早晨六点四十分，几位主要负责人都已经坐到了座位上，大家正交头接耳 地低声说着什么，公司的业绩持续下滑，所有人都是看在眼里急在心里，今天 经理召开这次会议，从某种程度上来说，也算
6、是顺应民意，毕竟公司的利益好 坏也关系到自身的收入，况且这几个负责人都是在公司工作了十几年，算得上 是元老了，对公司的感情就像家一样。李经理一进来，大家都把目光转向了她。 六点五十分，会议准时开始，李经理并没有直接向大家说明目前公司的窘 境，尽管所有人都能看的出来，但是作为一个公司的一把手，她不能让这些话 在自己嘴里说出来，她喝了一口水，面带着标志性的笑容对大家说：“博视公司 成立十多年来，在提高服务质量方便顾客等方面都进行了不断的改革，也取得 了相当大的成效，但是现在的经济形势瞬息万变，我们要时刻保持着积极向上 的头脑，不能一成不变，现在因为只有变化才是不变的，所以，我想听听大家 的意见，
7、怎么样才能让公司的业绩更上一个台阶呢？”李经理的话音一落， 大家 先是窃窃私语，随后纷纷发表意见，财务科的王科长率先发言：“李经理，从我 们财务部门角度来说，我觉得可以从控制内部成本方面来进行改进，根据我们 的账面显示，目前我们的库存过大，占用了很多流动资金，这样就使我们的日 常经营失去了很大的灵活性， 所以， 我们应该想办法降低库存， 减少资金占用。 ” 李经理点了点头，没有说话，她在思考王科长的这个提议，这时一旁的技术科 魏科长开口了：“从我们技术部门来说，我们的几个配镜师傅都是老工人了，可 以说经验丰富，对自己的工作也是尽职尽责，顾客的反映也是非常满意，所以， 中国管理案例共享中心案例库
8、 商业案例 3 我认为改进空间不大，如果非要说有什么不足的话，那就是年龄有点偏大， 对 新生事物的接受能力差一些。”他顿了顿，又加了一句，“不过他们一直没有停 下钻研新的业务。”负责前台服务的小刘一直低头不语，好像有什么话要说，又 不确定，李经理很器重她，由于她与客户的接触最多，所以也许她的意见最有 价值，她本是个心直口快的人，不过今天的表现略有反常，李经理看了看她， “小刘，你呢？”小刘抬起头来，似乎思绪一下被打断， “哦，经理，我刚才在 想一件事，虽然我们的经营业绩与以前相比是有了很大的进步，但是最近好像 顾客渐渐的开始减少，一些老顾客仍然在我们这里配镜，因为我们的质量确实 过硬，可是很多
9、新顾客有的配了一次眼镜后就再也没来过，有的干脆进来转一 圈就出去了，按理说论规模、论实力、论服务我们都是最好的，可他们宁可选 择去那些小眼镜店，开始我一直不明白是怎么回事，后来我有意识地对一些顾 客进行了调查，一位老顾客说我们公司的规模现在越来越大，他们等的时间也 越来越长，有时候要等五六个小时，虽然我们的质量没的说，但是其他小眼镜 店的质量也不至于差到哪里去，而且我们公司正好座落在天津最大的商业区 内，在我们周围 100 米路段内有大大小小近 20 家眼镜店，而我们最大的竞争 对手“永明”公司前不久在店门口立起了一个非常醒目地大幅招牌： “一小时服 务”， 从价格到时间全方位地与我们竞争，
10、所以， 我们在服务效率上已经落后了， 我想要进一步发展公司的业务，这是一个非常重要的问题。” 小刘的话一讲完，大家陷入了一阵沉默中，李经理更是思潮起伏，她恨自 己的失职，这么大的一个问题自己竟然忽略了，简直不可原谅。而且，自己犯 了一个致命的错误，那就是没有站在顾客的角度，离顾客太远了。自打当上公 司总经理以来， 她自认为自己在公司的管理上做得不错， 员工之间亲如一家人， 各个部门之间合作默契，业绩也较以前有了很大提高，顾客的减少是最近一两 年的事，事实上她早有所察觉，只不过并没有引起重视，认为这是正常的波动， 看来需要从根本上把公司的服务流程捋一遍了，问题应该就在其中。 3 梳理服务流程梳理
11、服务流程 会议结束后，李经理回到自己的办公室，坐在椅子上，把头靠仰靠在座椅 背上上闭目不语，她在认真的考虑小刘所提出的问题，是啊，随着公司规模的 扩大，市场环境的变化，原有的服务模式已经难以适应现在的市场形势，这就 造成了对内表现为库存过大，配镜作业流程长，服务作业系统缺少合理的约束 机制；对外直接表现为顾客的等待时间过长，而顾客的取镜时间相对集中，大 量顾客集中取镜往往造成取镜处拥挤、混乱，妨碍工作，延长取镜时间。长时 间等候会给眼睛不好的顾客带来诸多不便，因而才导致了顾客的流失，大大削 中国管理案例共享中心案例库 商业案例 4 弱了该公司的竞争优势。 她打开电脑，将公司的整个服务流程做了一
12、个梳理，希望从中能找到解决 的办法。 博视公司配镜主要服务作业流程如下： 柜台收活：柜台服务员.协助顾客选购镜架，填写派工单，把镜架与派工单放在 一起待转序。 传递：专职传递员收集派工单与镜架，把派工单与镜架送到仓库。 仓库发料：发料员根据派工单选镜片；点中心，检测度数，登记、发料、派工。 传递：专职传递员将派工单、镜片和镜架送入磨边室。 磨边装配：加工人员根据派工单操作机器对镜片进行粗加工、精加工后将镜片 装配入镜架，等待送检。 传递：专职传递员收集成品，传递到检验室。 检验室：检验人员利用仪器进行检测，不合格品返修；合格品放入指定盒中， 待送取镜部。 传递：专职传递员把成品镜传递到取镜部。
13、 顾客取镜：顾客到取镜部根据单据取镜。 博视公司配镜流程如图 1 所示。 单从流程上来看， 传递环节或者辅助业务过多， 这就导致了等待时间过长， 从而使整个配镜周期过长。找出了问题以后，李经理并没有感到轻松，因为要 将已经成型的服务流程进行重新整合优化，并不是一件非常容易的事，需要做 大量的深入调查和理论分析，“看来要把大学时的知识重新捡起来了。”李经理 对着镜子里的自己笑了笑，具体的方法已经有了一些大的框架，现在需要的就 是取得准确翔实的第一手资料。 4 获取资料获取资料 之后的几天里，李经理要求公司员工们仍然按照以前的程序操作，不能有 柜台收活 仓库发料 磨边装配 成品检验 顾客取镜 图图
14、 1 博视眼镜公司配镜流程博视眼镜公司配镜流程 中国管理案例共享中心案例库 商业案例 5 任何人为的刻意的成分在里面，以免影响到调查的真实性，她每天很早就来到 公司，从开门营业的第一个顾客开始，她拿着秒表和笔记本，一步不离的跟在 后面，将其在各个环节所花费的时间记录下来，下班后，她要求大家都留下来 半个小时的时间，来共同讨论白天获得的调查数据，与各个部门的负责人进行 沟通，对一些专业性的东西虚心求教，看看各个环节的改进空间有多大。 这样过了两周，李经理已经对所有环节的情况了如指掌，每天晚上她都将 所获得数据进行了整理和归纳，对一些问题做了记号，并最终形成了一个调查 报告，这天她召集几个主要的负
15、责人开总结交流会，会上她把调查报告给每位 负责人都发了一份，每个人拿到了以后，都仔细的看了起来。 在对所选取样本顾客的配镜时间进行了取均值处理后，李经理作出了下面 的配镜流程时序图，如图 2 所示。 从图 2 可以看出，整个配镜作业流程所用时间为 125 分钟；其中有效作业 时间为 23 分钟；各环节等待时间总计为 95 分钟；传递时间为 7 分钟；等待时 间约占整个流程时间的 80%。 等待时间过长的原因主要是加工及传递批量过大，排队方法不科学，在制 品存量过大。以传递批量每批 5 副为例，每副眼镜在每个工序上加工后要待其 他 4 副加工完再传到下道工序；若每批 10 副的话，则每副眼镜的加
16、工要待其 他 9 副加工完才能传到下工序，这就使得每批中的先后次序无足轻重；再加上 送料制，不论加工人员手下有无在制品，都可把待加工件送去排队，因而待加 工眼镜的先后次序常常设打乱，先进不能先出。各道工序等待时间叠加累计， 大大增加配镜周期。布局的不合理，使各环节的衔接不顺畅。一方面增加了传 递时间，另一方面又使各环节的衔接出现中断。 中国管理案例共享中心案例库 商业案例 6 图图 2 配镜流程时序图配镜流程时序图 同时，李经理根据对公司内部布局的分析，绘出了配镜的传递路线图，如 图 3 所示。从图 3 中我们可以看到配镜流程的各个职能部门作业地点分散，没 有能够很好地利用空间，布局存在着严重的缺陷。物流的迂回、倒插现象十分 严重。妨碍了流程的畅通性。
