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1、深圳集团公司成本管理制度目 录一、 前言3二、成本管理职责3（一） 集团公司成本管理职责3（二） 子公司的成本管理职责5三、房地产成本监控6（一）成本监控系统6（二）成本监控的要求7四、房地产开发环节的成本控制9（一）立项环节的成本控制9（二）规划设计环节的成本控制10（三）施工招标环节的成本控制11（四）施工过程的成本控制12（五）工程材料及设备管理14（六）竣工交付环节的成本控制16（七）工程结算管理17（八）其他环节的成本控制18五、 附 则19 一、 前言1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团公司成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。2
2、、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、成本管理职责（一） 集团公司成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度；督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各子公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政
3、策性问题。 3、 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： 立项资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、恰当； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合集团利润目标要求 投资风险能否有效控制。4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目开发过程中的成本控制工作。5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将
4、有关意见反馈给各子公司。6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。7、根据管理的需要，派出审查小组对项目成本进行阶段审查和决算审查，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。8、 逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。9、集团公司的成本管理由集团领导直接领导，集团成本控制部负责组织实施。（二） 子公司的成本管理职责1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理
5、制度，并自觉接受集团公司监督。 2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划。组织新项目的立项调研，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团公司提交立项可行性报告，履行立项审批程序。3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行总经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差
6、实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经
7、验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团成本控制部。三、房地产成本监控（一）成本监控系统1、根据集团的管理体制，建立集团层面以管理监控为中心、各子公司以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行集团总经理领导下、子公司总经理负责、子公司各职能部门具体实施的运行机制。2、各监控中心应树立全员成本意识，对项目开发成本实行全过程监控。3、各子公司应根据管理需要和项目实际情况，设置预算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。（二）成本监控的要求制度建设1、根据管理的需要，各子公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团成本控制部备案： 成本管理责任制及监控程
8、序； 计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)； 招、投标管理制度； 合同管理制度； 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度； 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度。 以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。2、集团公司应不断总结各子公司成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团项目开发成本管理制度。计划管理1、 各子公司应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况： 开发产品成本计划(按完全成本口径)； 期间费用计划； 降低成本技术组织措施计划。 2、成本计划以设计概算、
9、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。3、各子公司应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查1、各子公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对项目成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 计划及其执行情况； 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策； 评价、结论与提示。 2、集团成本控制部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。信息交流1、应报集团成
10、本控制部的常规性成本资料主要包括：项目基本情况； 按会计制度规定应编报的成本核算报表； 成本动态情况及其分析资料； 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团公司：当地有关法规政策的重大调整； 成本异动率占单项工程成本总额5%以上、占自身预算成本或计划成本15%以上的的事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)； 合作条件更改； 补交地价。3、各子公司应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环
11、节的成本控制1、各子公司新项目立项时必须向集团立项决策会提交立项请示和详细的可行性研究报告，并经集团立项决策会讨论通过。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： 成本费用估算和控制目标及措施； 投资及效益测算、利润体现安排； 税务环境及其影响； 资金计划； 竞投方案（仅限招标、拍卖项目）； 投资风险评估及相应的对策； 项目综合评价意见。2、可行性研究报告应至少在立项决策会前提前一周上交集团公司立项决策会。3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重
12、大不利影响时，应重新向集团公司立项决策会提交立项申请。4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司律师审核后正式签署。（二）规划设计环节的成本控制1、 规划设计单位的选择由各开发单位自行负责。需委托集团外设计单位进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶
13、段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算。4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。（三）施工招标环节的成本控制1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。2、主体施工单位的选择，必
14、须采取公开或邀请招标方式进行。3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团成本控制部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。7、垄断性质的工程项目
15、（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。10、出包工程应严禁擅自转包。（四）施工过程的成本控制现场签证1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各子公司自行制定。3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见
