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1、文 件 名 称xxx房地产开发集团项目阶段性成果管理办法文件编号修订次数版 本编制部门编 制审 核批 准生效日期1.0目的：为规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理，提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了45个项目阶段性成果，本管理办法明确了集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准。2.0 适用范围：本管理办法适用于集团及下属各项目公司。3.0、各项目阶段性成果管理意义和要求： 3.1 各项目阶段性成果经集团领导或各项目公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号
2、，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。3.2 集团规定必须出具的阶段成果及参考模版： （无模版的阶段成果，由各责任单位拟制模版经审批后生效）序号阶段名称阶段成果名称及责任单位开发公司报批报建运营中心研发中心营销中心成本控制部工程技术部及建筑相关公司资产管理部物管公司1土地投资分析阶段土地证取得项目投资建议书2项目启动阶段项目投资分析（预可研） 项目一、二级进度计划（整体计划书）方案设计任务书 参考模板： 景观方案设计任务书 参考模板： 项目定位报告（含市调报告） 售楼处样板房选址定位及开放计划 项目敏感点分析 参考模板：成本测
3、算报告（土地阶段成本预设）3方案设计成果验算及初设指导阶段建设用地规划许可证方案设计成果 景观方案与建筑方案的配合及指导意见 初步设计任务书产品建议书成本测算验算报告4初步设计成果及施工图设计指导阶段建设工程规划许可证 建设工程施工许可证初步设计成果 景观方案设计成果 施工图设计任务书项目销售指标参考模板：5施工准备阶段项目发展计划书 项目管理指标施工图设计成果项目目标成本 项目预算报告书 招投标计价及合约规则 参考模板： 责任成本控制方案“三通一平”实施方案项目部组成方案 施工及监理单位评估报告参考模板：施工组织设计方案6施工及销售阶段预售许可证营销推广方案 售房合同配置标准及附图 价格表及
4、付款方式开盘方案 楼书、销售手册或销售百问动态成本控制方案7项目交房阶段交房方案商业移交方案项目决算报告书项目竣工备案资产管理方案参与交房方案制定及交房8项目后续阶段项目后评估（分专业）3.2 具体审批流程和标准要求见附件：集团项目阶段性成果定义及审批流程， 此附件：3.2.1 明确了45个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人；3.2.2 除文件中定义的审批人和抄送人，各项目公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准；3.2.3 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。3.2.4模板是提交成果的参考基准，更提倡各项目
5、公司能在此基准上进行优化、补充和改进，对没有模板的成果进行总结和探讨。4.0 管理办法：4.1 集团设立阶段性成果管理专员岗位，负责对各项目公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。并负责定期公示各项目公司阶段性成果的完成情况；4.2 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；4.3 各项目公司在编制计划时也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核；4.4 阶段性成果的形成，作为集团
6、运营中心执行计划考核验证的一项依据，直接影响各阶段性成果提交责任单位的目标工作考核得分，从而影响集团下属各单位绩效， 同时作为对管理人员考核的依据；4.5 每个项目都会形成45个阶段成果，并列入集团知识管理库，作为后续项目的参考和借鉴。5.0 本管理办法，经xxx审批后从2011年 3 月 1 日起开始执行，xxx房地产开发集团运营中心具有解释权。附件： 3.2 集团项目阶段性成果定义及审批流程：序号阶段序号阶段定义阶段成果名称成果定义完成时间承办岗位审批流程批准人审批完成通知人1I-1土地投资分析阶段土地证取得取得土地中标通知书，签订土地出让合同，取得国土使用权证90个工作日开发公司发展部按
7、照政府规定按照政府规定各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理2I-2土地投资分析阶段项目投资分析模型（土地版）（含项目投资建议书土地中标后，根据实际中标地价等情况，对上会时的投资分析模型进行修正，形成项目投资分析模型（土地版），此版模型的经济评价指标将作为该项目基准评价指标。土地中标后7日内提交审批项目公司投资分析专员1) 项目公司计财部经理/财务总监2) 项目公司总经理3) 集团投资管理专员4) 集团投融资部经理5) 集团财务总监6) 集团副总裁集团总裁各审核人、承办人集
8、团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理3-1项目启动阶段项目投资分析模型（预可研）根据以下内容形成项目投资分析模型（概念版）：n 项目投资分析模型（土地版）n 项目概念设计成果n 项目负责人（总经理）组织项目团队对项目计划、成本等在概念设计完成后的回顾与项目概念设计成果同步提交项目公司投资分析专员1) 项目公司计财部经理/财务总监2) 项目公司总经理3) 集团投资管理专员4) 集团投融资部经理5) 集团财务总监6) 集团副总裁集团总裁各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发
9、展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理4-2项目启动阶段项目一、二级进度计划由集团运营中心汇总项目一、二级计划，含：设计公司设计进度计划开发公司报批报建计划开发公司工程进度计划营销中心营销推广计划集团成本控制部招投标计划在施工进场前10天内集团运营中心计划专员1） 各责任单位计划拟制人；2） 各单位分管副总经理；3） 各单位总经理；4） 集团运营总监；5） 集团运营副总裁； 集团总裁各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人开发计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理设计/建筑公司总经理5-3项目
10、启动阶段项目方案设计任务书及方案阶段研发敏感点分析1、根据以下内容形成项目方案设计任务书：n 项目投资分析模型（概念版）n 公司战略意图n 研发部和营销部共同完成的项目专项市场调研报告（方案版）2、研发部对项目方案设计阶段的市场敏感点、成本敏感点、实施难度敏感点、美誉度敏感点等进行分析。3、根据项目方案设计任务书，通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定方案设计合同（转入合同管理程序），并形成项目建筑设计深度和进度管理表（方案版）。方案设计合同签订前项目公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总项目公司总经理各审核人、承办人集团：正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展
11、副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监6-4项目启动阶段景观方案设计任务书1、根据以下内容形成项目景观方案设计任务书：项目投资分析模型（方案版）中的景观部分公司战略意图研发部和营销部共同完成的XX项目专项市场调研报告营销部完成的阶段性市场调查报告2、通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定景观方案设计合同（转入合同管理程序），并形成景观设计深度和进度管理表（方案版）。景观方案设计合同签订前项目公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总项目公司总经理各审核人、承办人集团：正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展
12、副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监7-5项目启动阶段项目定位报告及市场调研报告根据以下内容形成项目营销策略方案（初设版）：及市场调研报告项目投资分析模型（初设版）目标市场内竞争对手调查及分析项目初步设计成果产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描初步设计完成后30个工作日内项目公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监项目公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总8-6项目启动阶段售楼处和样
13、板房计划方案1、根据以下内容形成售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划：研发部和营销部共同完成的XX项目专项市场调研报告（方案版）营销部完成的阶段性市场调查分析报告公司的战略意图XX项目投资分析模型（方案版）项目方案总平面图和建筑方案开发计划和施工组织预案2、通过设计分供方筛选、招标、合同谈判等工作，支持建筑、装饰装修及景观设计（深度应当达到施工图设计深度）合同的签订（转入合同管理程序）。3、土建及景观的施工委托由工程部负责,装饰装修的施工单位由营销部选择,后续工程发包转入正常的工程施工及造价管理流程。4、由营销部控制最终的装饰和景观效果，安排设计师赴现场控制服务,并进行后期的家具饰品的采购及摆放。方案设计完成后30个工作日内区域营销专员营销总监/营销部经理/策划总监项目公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经
