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1、第 1 页 共 25 页 IT 公司项目经理的管理能力提升培训大纲主讲人： 冯涛 培训目的：如何打造企业的常青基业，如何使得企业能够持续不断地做大做强、解决企业的可持续发展问题，是企业生存和发展的核心命题。企业能不能实现未来的战略目标，最关键的是能不能够打造优秀的管理团队，去引领企业的各种经营模式的创新、市场的创新、管理的创新，最终实现企业的战略目标。回顾改革开放 30 年，优秀企业成功的原因一方面是企业家有抱负、有境界、有追求，另一方面就是企业家都非常重视管理团队的建设。2008 年 IBM 全球人力资本研究对上万个企业做的调查显示，当前面临的最主要的能力构建难题中，排在第一位的就是培养管理
2、人才。现在外部世界环境变化很大，机会很多，关键在于企业能不能够培养一支真正的具有领导力的管理队伍，能够影响和驱动员工去实现企业的战略目标。本课程针对企业提高管理能力、建设优秀的管理团队中存在的普遍性难点问题，根据最新的企业战略理论、组织行为学理论和人力资源管理理论，结合国企的具体情况，通过对大量案例的分析，给出了提高管理能力、建设高效的管理团队的可操作的方法和途径，使国企的管理者实现“心态改变、思想改变、观念改变、方法改变、行为改变” ，并提升管理团队的 “凝聚力、向心力、战斗力、竞争力” ，从而实现建设优秀的管理团队的目的。本课讲求实效、学以致用，运用现代管理学的基本理论，结合企业高管亲历的
3、典型案例，全面解析关键问题，相信必能给企业建设高效管理团队以较大的帮助。培训对象：IT 公司的项目经理电话：13679131209，E-mail：第 2 页 共 25 页培训时间：6 天 36 小时。培训大纲：第一讲 项目经理的角色认知一、导入案例1、彼得定律2、管理者与业务人员的异同3、不能忽略的角色转换二、项目经理作为上司的角色定位1、项目经理作为管理者的三大任务2、项目经理对下属的角色是什么？1.1 案例分析1.2 项目经理的十二项工作职掌1.3 项目经理的 5 个角色1.4 项目经理对下属的责任1.5 部属对项目经理最期待的是什么？1.6 部属最希望项目经理怎样做？1.7 部属对项目经
4、理最不满意的是什么？1.8 项目经理有效领导下属的八个要点三、项目经理对上级的角色是什么？1、案例分析2、作为下级，项目经理的角色定位3、上司对项目经理最期待的是什么？四、项目经理对同级的角色是什么？1、案例分析2、作为同级，项目经理的角色定位3、作为同级，项目经理常犯的错误第 3 页 共 25 页4、项目经理应该如何处理同级之间的关系？五、项目经理面对的十大工作关系六、项目经理在十大工作关系中的角色认知第二讲 什么是管理能力？一、提高管理能力的重要性：企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏；员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。二、什么是管理能力：让别人去干我们想让他干
5、的事情。三、提高管理能力的关键：一是提高下属员工的工作的能力，二是提高下属员工工作的意愿，前者属于执行力的范畴，后者属于领导力的范畴。第三讲 如何提高执行力？一、什么是执行力：执行力指的是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。它是一个企业竞争力的核心，是把企业战略转化成为现实效益与成就的关键因素，甚至它还是一个企业成败的关键。二、提高执行力的具体方法1、目标分解1.1 案例：麦当劳的店铺检查表、丰田 4S 店的服务标准、西飞的大飞机项目的工作分解、空空导弹研究院导弹项目的工作分解。1.2 目标分解的步骤和原则1.3 目标设定窍门和目标的检验表1.4
6、结论：将工作分解成尽可能简单的工作单元，就可以显著提高员工个人的完成任务的能力。1.5 问题：如何提高整个项目组的执行力？2、流程管理第 4 页 共 25 页2.1 案例：西安交大迎新的实例2.2 执行力的本质是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。2.3 流程管理不是企业管理工作的全部，但却是管理的杠杆的支点2.4 案例：我在莺歌海石油钻井平台的故事。2.5 结论：不但要把复杂的工作分解成最简单的工作单元，而且要按照其内在逻辑关系编制流程图，才能提高团队的完成任务的能力3、通过绩效管理提高执行力3.1 导入游戏：为投掷小纸球者打分。3.2 影响员工执行力的三个的因
7、素：态度、能力和管理3.3 绩效管理三个关键环节：3.3.1 绩效考核（评价） （是什么） ，回答下属的工作结果是否足够好，如果不好，什么方面不好的问题。3.3.2 绩效诊断（为什么）：分析绩效不够好的原因。3.3.3 绩效改进计划的制定（怎么办）：回答下属的工作应该如何改进的问题。3.4 绩效管理是一个永无止境的 PDCA 循环3.5 案例分析：如何找出员工绩效低劣的原因和制定绩效改进方案3.6 案例分析：绩效改进计划和行动方案3.7 我们推行绩效管理总是出问题的原因及其对策4、 小结4.1 执行力的四个“凡事”4.2 执行力的 “四化”4.3 谈论执行前，必须先考虑的 6 个问题第四讲 如
8、何提高领导力一、什么是领导力二、领导的心理学基础1、与员工工作热情和激情有关的一些心理学因素第 5 页 共 25 页2、对管理者的启示三、提高领导力的具体方法（一）诊断：下属的准备度如何1、确定任务的三个阶段2、衡量下属准备度的两把尺子3、下属的四种准备度4、三种类型的下属分析及对待（二）统驭：情境领导方法1、领导风格的自我诊断2、两种不同的领导行为3、四种不同的领导风格4、情境领导模型（三）教练：造就精英下属1、为什么要培养下属2、营造学习成长的环境3、通过教练改变员工的行为4、教练四步骤流程（四）激励：提升下属的工作意愿1、激励信号：员工们怎么了2、激励的重要性3、激励理论3.1 内容型激
9、励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究3.2 过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究3.3 激励理论丛林4、激励方法4.1 内容型激励理论的激励方法：人的最迫切的需要，才是激励人行动的主要原因和动力。第 6 页 共 25 页4.2 过程型激励理论的激励方法：设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。4.3 激励的内容4.3.1 当期收益取得的现实性4.3.2 个人职业发展的客观性4.3.3 实现公司远景目标的可能性4.4 二十种具体的激励方法4.5 知识型员工的激励重点5、激励体系6、构建有效的激励系统的 6 个步骤7、员工激励指南8、项目经理在激励方
10、面最常犯的九大错误9、员工薪酬激励三原则（五）授权：该放手时就放手1、有关授权的辩论1.1 授权是什么1.2 授权的核心点1.3 授权的 5 个益处2、授权的原则2.1“因事设人，视能授权”原则2.2 责权对应原则2.3 逐级授予原则2.4 信任原则2.5 有效控制原则3、授权的四个步骤4、 授权后的控制技巧（六）运用“情境领导”法：有效开发员工1、 运用“情境领导”的三个步骤2、人员开发周期与衰退周期第 7 页 共 25 页（七）让合适的人干合适的事：人员的选拔与配备1、五因素模型和人格特质2、员工的素质模型3、个性有无好坏？3.1 范蠡的故事3.2 案例：谁适合做营销人员？4、个性与职业类
11、型的匹配5、选人用人的常见错误6、国内外常用和有效的测量工具四、团队建设1、概论1.1 团队的意义和团队的作用1.2 什么是团队2、如何组建优秀的团队2.1 团队的组织2.2 团队的形成2.3 团队的领导2.4 团队的故障分析与解决2.5 评估团队3、团队领导3.1 团队领导的作用3.1.1 培养相互信任精神3.1.2 创造团队协作文化3.2 提高团队领导影响力的 2 大方式：硬权与软权3.4 团队领导必备的 13 种能力五、冲突管理1、概述1.1 冲突不可避免1.2 项目进程中冲突种类和平均冲突强度第 8 页 共 25 页1.3 引发冲突的根源：分歧1.4 冲突与绩效1.5 两种不同性质的冲
12、突1.5.1 建设性冲突1.5.2 破坏性冲突2、应该如何看待冲突？2.1 人际冲突对于组织的利与弊2.2 现代管理中的冲突观 3、冲突的过程4、冲突管理4.1 冲突管理的任务4.2 冲突管理的 7 个步骤4.3 冲突诊断与应对4.3.1 冲突诊断要素4.3.2 冲突诊断模型4.3.3 冲突的应对模型4.4 冲突管理的方法4.4.1 防破坏性冲突的措施4.4.2 缓和与解决破坏性冲突的方法4.4.3 鼓励成员进行建设性冲突的措施4.5 化解冲突五手法4.6 冲突管理沟通五招4.7 冲突管理中的正确思维4.8 十种失败的冲突管理5、冲突管理的具体实例5.1 如何处理下属间的矛盾冲突？5.1.1
13、原则5.1.2 方法6、冲突管理自我学习评估表第 9 页 共 25 页第五讲 绩效管理一、绩效管理概论（一）绩效管理的内容构成1、影响绩效的因素2、绩效管理的三个关键环节3、绩效管理程序（二）什么是绩效管理1、绩效管理是组织良性运营的重要条件2、绩效管理目的：不是为了奖勤罚懒，而是为了实现组织的目标3、绩效管理的基本思想和重心4、绩效管理的作用5、绩效管理中普遍的共同问题二、 绩效考核（一）绩效考核的基本原理（二）绩效考核考什么？1、绩效考核的内容2、绩效考核方案设计的五个关键问题3、绩效考核准备过程4、绩效考核内容与绩效考核指标4.1 考核目的与考核的内容之间的关系4.2 绩效考核体系是一种
14、最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。4.3 绩效考核体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。4.4 我们考什么，就能实现什么；反之亦然，我们要实现什么，就考什么。5、绩效考核指标的类型6、绩效考核指标构建的原则7、绩效考核内容的选择第 10 页 共 25 页7.1 传统量表考核法7.2 工作标准法7.3 KPI 考核法7.4 目标管理考核法8、绩效考核指标设计总结：8 个字母9、小结：KPI 是推动公司价值创造的驱动因素（三）如何确定权重1、权重的意义2、确定权重的方法2.1 直接判断法2.2 按照重要性排序法2.3 专家调查法
15、2.4 权值因子判断表法2.5 层次分析确定法以及层次分析法的 5 个实例3、权重的二次分配：权重计算公式4、权重设定的一些经验5、指标权重确定的关键点6、不同层级的考核权重的确定（四）如何确定评分标准1、与工作结果指标相关的标准1.1 定量标准1.2 定性标准1.2.1 从“过程 ”和“结果”两个方面进行描述1.2.2 概括性描述和逐条描述2、与工作态度指标相关的考核标准2.1 设问提示式标准2.2 评语式标准2.2.1 积分评语式标准2.2.2 期望评语式标准第 11 页 共 25 页2.2.3 方向指示式标准2.2.4 行为特征标准（五）如何打分？1、部门绩效计分卡样例2、赋分2.1 加
16、减赋分2.2 等级赋分2.3 分散赋分3、配对比较法4、强制分布法课堂讨论：主管哪错了？5、关键事件法6、行为锚定法案例分析7、行为观察法8、图尺度评价法案例分析9、最后得分（六）绩效考核体系的建立1、建立绩效考核体系的基本原则1.1 公开与开放1.2 反馈与修订1.3 定期化与制度化1.4 可靠性与正确性1.5 可行性与实用性2、良好的绩效衡量系统应具备的条件3、如何防止考核误区案例分析三、绩效考核的实施第 12 页 共 25 页（一）谁来考？1、人事部门和部门主管应该如何分工2、怎样才能使一线考评人员合格？3、一线考评人员在考评中应有多大权力？（二）考核结果要不要公开？案例分析（三）什么时候考？（四）绩效考核实施流程（五）考核方法的选择1、绩效考核的常见误差2、避免绩效考核常见误差的措施3、选择绩效考核方法的三个原则4、绩效考核主要方法的优缺点比较（六）记录和收集员工绩效信息的重要性四、绩效诊断（一）差距原因分析与解决（二）绩效
