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1、IBM信贷公司的业务流程重组业务流程重组最早由美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy提出，在 20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。主 要 程 序企 业 “再 造 ”就 是 重 新 设 计 和 安 排 企 业 的 整 个 生 产 、 服 务 和 经
2、 营 过 程 ，使 之 合 理 化 。 通 过 对 企 业 原 来 生 产 经 营 过 程 的 各 个 方 面 、 每 个 环 节 进 行 全 面的 调 查 研 究 和 细 致 分 析 ， 对 其 中 不 合 理 、 不 必 要 的 环 节 进 行 彻 底 的 变 革 。 在具 体 实 施 过 程 中 ， 可 以 按 以 下 程 序 进 行 。 1 对 原 有 流 程 进 行 全 面 的 功 能 和 效 率 分 析 ， 发 现 其 存 在 问 题 。 根 据 企 业 现 行 的 作 业 程 序 ， 绘 制 细 致 、 明 了 的 作 业 流 程 图 。 一 般 地 说 ，原 来 的 作 业 程
3、 序 是 与 过 去 的 市 场 需 求 、 技 术 条 件 相 适 应 的 ， 并 由 一 定 的 组织 结 构 、 作 业 规 范 作 为 其 保 证 的 。 当 市 场 需 求 、 技 术 条 件 发 生 的 变 化 使 现 有作 业 程 序 难 以 适 应 时 ， 作 业 效 率 或 组 织 结 构 的 效 能 就 会 降 低 。 因 此 ， 必 须从 以 下 方 面 分 析 现 行 作 业 流 程 的 问 题 ： 功 能 障 碍 ： 随 着 技 术 的 发 展 ， 技 术 上 具 有 不 可 分 性 的 团 队 工 作（ TNE） ， 个 人 可 完 成 的 工 作 额 度 就 会
4、发 生 变 化 ， 这 就 会 使 原 来 的 作 业 流 程或 者 支 离 破 碎 增 加 管 理 成 本 、 或 者 核 算 单 位 太 大 造 成 权 责 利 脱 节 ， 并 会 造 成组 织 机 构 设 计 的 不 合 理 ， 形 成 企 业 发 展 的 瓶 颈 。 重 要 性 ： 不 同 的 作 业 流 程 环 节 对 企 业 的 影 响 是 不 同 的 。 随 着 市 场 的 发展 ， 顾 客 对 产 品 、 服 务 需 求 的 变 化 ， 作 业 流 程 中 的 关 键 环 节 以 及 各 环 节 的 重要 性 也 在 变 化 。 可 行 性 ： 根 据 市 场 、 技 术 变
5、化 的 特 点 及 企 业 的 现 实 情 况 ， 分 清 问 题 的轻 重 缓 急 ， 找 出 流 程 再 造 的 切 入 点 。 为 了 对 上 述 问 题 的 认 识 更 具 有 针 对 性 ，还 必 须 深 入 现 场 ， 具 体 观 测 、 分 析 现 存 作 业 流 程 的 功 能 、 制 约 因 素 以 及 表 现的 关 键 问 题 。 2 设 计 新 的 流 程 改 进 方 案 ， 并 进 行 评 估 。 为 了 设 计 更 加 科 学 、 合 理 的 作 业 流 程 ， 必 须 群 策 群 力 、 集 思 广 益 、 鼓 励创 新 。 在 设 计 新 的 流 程 改 进 方
6、案 时 ， 可 以 考 虑 ： 将 现 在 的 数 项 业 务 或 工 作 组 合 ， 合 并 为 一 ； 工 作 流 程 的 各 个 步 骤 按 其 自 然 顺 序 进 行 ； 给 予 职 工 参 与 决 策 的 权 力 ； 为 同 一 种 工 作 流 程 设 置 若 干 种 进 行 方 式 ； 工 作 应 当 超 越 组 织 的 界 限 ， 在 最 适 当 的 场 所 进 行 ； 尽 量 减 少 检 查 、 控 制 、 调 整 等 管 理 工 作 ； 设 置 项 目 负 责 人 （ Case manager） 。 对 于 提 出 的 多 个 流 程 改 进 方 案 ， 还 要 从 成 本
7、、 效 益 、 技 术 条 件 和 风 险 程度 等 方 面 进 行 评 估 ， 选 取 可 行 性 强 的 方 案 。 3 制 定 与 流 程 改 进 方 案 相 配 套 的 组 织 结 构 、 人 力 资 源 配 置 和 业 务 规 范等 方 面 的 改 进 规 划 ， 形 成 系 统 的 企 业 再 造 方 案 。 企 业 业 务 流 程 的 实 施 ， 是 以 相 应 组 织 结 构 、 人 力 资 源 配 置 方 式 、 业 务 规范 、 沟 通 渠 道 甚 至 企 业 文 化 作 为 保 证 的 ， 所 以 ， 只 有 以 流 程 改 进 为 核 心 形 成系 统 的 企 业 再
8、造 方 案 ， 才 能 达 到 预 期 的 目 的 。 4 组 织 实 施 与 持 续 改 善 。 实 施 企 业 再 造 方 案 ， 必 然 会 触 及 原 有 的 利 益 格 局 。 因 此 ， 必 须 精 心 组 织 ，谨 慎 推 进 。 既 要 态 度 坚 定 ， 克 服 阻 力 ， 又 要 积 极 宣 传 ， 形 成 共 识 ， 以 保 证 企业 再 造 的 顺 利 进 行 。 企 业 再 造 方 案 的 实 施 并 不 意 味 着 企 业 再 造 的 终 结 。 在 社 会 发 展 日 益 加 快的 时 代 ， 企 业 总 是 不 断 面 临 新 的 挑 战 ， 这 就 需 要 对
9、 企 业 再 造 方 案 不 断 地 进 行改 进 ， 以 适 应 新 形 势 的 需 要 。 IBM信贷公司是为 IBM的计算机销售提供融资服务。这是一项绝对赚钱的买卖，而且向顾客的此类采购活动提供融资服务的金融风险很小。但是，这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始该公司的经营情况并不好。其早期的生产流程是按传统的劳动分工理论进行设计的,共包括 6步流程：第一步“接待部” 。如果 IBM的客户需要融资服务，负责对该客户进行产品销售的 IBM业务人员将代表该客户向 IBM信贷公司提出融资申请，接待人员则在一张申请表上记录下该项申请。第二步“客户信用部” 。申请表被送到楼上的“客户
10、信用部” ，专业人员通过计算机系统审查申请人的资金信用情况，并签署审查意见。第三步“交易条款部” 。根据申请人的具体情况对公司的标准贷款协议进行补充和修改，把一些特殊条款附加在申请表上。第四步“估价部” 。估价员根据以上信息，借助计算机系统初步确定向客户征收的贷款利率，并把建议利率和确定的依据一起交给文书小姐，呈交给业务主管审批。第五步业务主管把所有的信息综合起来，形成最终的报价。第六步报价通过销售业务代表来通知客户。业务流程改造前弊端分析：1周期太长。客户可能在这期间找到其它贷款，或被其它计算机公司的推销员拉走或改变注意取消这笔交易。2不便于推销员或顾客查询他们的申请运行到哪一步，何时可以得
11、到批准。IBM信贷公司针对以上弊端所做的改进（1）设立总控制台的办法：每完成一步就送回总 控制台，再由总控制台送到下一步。这样能随时掌握申请的运行状态，回答顾客的询问，但是花费的时间更长了。（2）处理加急申请的办法：有的重要申请需要加急办理，老练的推销员便拿着申请依次跑遍各个部门，请办事员放下其它工作处理加急申请。这样申请只需90 分钟就能完成。但是，因为打乱了原来的排队和办事员的常规工作，其代价是其它的申请需要七天以上的时间。签发贷款的流程实际所需要的时间只有 90 分钟，而不是 7 天。管理者开始认识到问题的实质了。问题不在于某个任务或执行任务的人，在于流程结构本身。换言之，需要改变的不是
12、某个步骤，而是整个流程。 由于上述两个办法局限于传统的职能部门的假设，它们的效果都不理想。所以实施 BPR: IBMCC 的 BPR 的核心是取消各个专门部门【以多面手取代专业人员（如贷款核查员、定价员等） ，职能部门 （如业务部、核价部）也随之消失】 。 由称为“交易员”的流程多面手（通才办事员）一个人完成某项贷款的整个申请流程。这一改造从根本上打破了原来不言而喻的假设：每个贷款项目是很复杂的，需要分解成多个步骤，每个步骤由经过专门培训的专业人员执行。 实际上，由于信息技术的发展，整个流程已变得很容易了：交易员在数据库中查寻客户档案、贷款利率，按标准 格式输入数字。只需配备一台计算机，一个人是可以胜任的。为此，IBMCC 开发了新的更先进的系统来支持和协助交易员的工作，在多数情况下该系统完全能胜任所需的信息和指导。客户接待部信用部交易条款部估价部业务主管部申请表查询信用情况制定协议确定贷款利率综合信息反馈客户改造前的业务流程图：客户交易员专家小组计算机协作完成所有的业务流程提供特殊帮助改造后的业务流程图
