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1、项目要与组织战略相一致,第二章,内容提要,战略管理过程综述 缺少与战略管理相关的项目优先级系统会产生的问题 建立优先级系统的意义 优先级系统的选择模型 案例研究优先级选择模型的应用实例,一、战略管理过程综述战略,战略是组织的长期计划。 战略回答我们的目标是什么（宗旨） ？我们要做什么（定位）? 我们如何做?等问题。 战略指出了组织未来的发展方向和重心，战略确定了组织现有稀缺资源的分配原则，也制定了如何利用未来可使用资源的规划。 “ 战略通过项目实施，每个项目都应和组织战略有明确的关系。”广泛证据显示，没有将项目选择和战略计划联系起来的组织，人员、资金、设备和核心能力的使用是低效的。,战略管理过
2、程综述,战略管理的两个主要方面是对外部环境变化做出反应和分配企业稀缺资源，改善竞争地位。 战略管理是一个连续过程，力图建立一个整合而协调的长期行动计划。 战略管理在对客户长期需求进行识别的基础上对组织进行长期定位，设定目标，通过项目将战略转化为行动。 绝大多数组织在形成战略的过程中比较成功，战略实施却往往不能与战略形成整合，战略管理要求使命、目标、子目标、战略和实施之间强烈关联。,战略管理过程的四种活动,回顾和定义组织使命。 设定长期目标和子目标。 分析和构造达成目标的战略。 通过项目实施战略。,战略管理过程,1、回顾和定义组织使命,使命是组织存在的理由，使命陈述以产品或服务的形式识别组织范围
3、，向所有参与者传达组织意图，提供了决策焦点，降低了参与者犯方向性错误的可能性。使命设定了建立目标时的参数，可用来评价组织绩效。 使命陈述由主导产品与服务、目标客户与市场及地理区域等组成，还包括组织哲学、关键技术、公共形象和对社会的贡献等。使命陈述用词具体可以减少误解。使命陈述只在业务性质发生变化时进行修订或转换，不能经常变。,2、长期目标和子目标,组织目标涵盖了市场、产品、创新、生产率、质量、财务、获利能力和人员等方面。 目标应具有可操作性，包含时间框架； 目标是可测量、可识别的现实状态。 每一层次目标均应支持更高层次的目标。 长期目标向子目标逐级分解。（p27）,目标的特征,S 明确 在编制
4、目标时尽可能明确 M 可测 建立进度的可测指标 A 可指派 使目标可以指派给一个人来完成 R 现实性 利用可用资源能实际达到的状态 T 与时间关联 目标达成的时间跨度 都兰创建的编制目标的备忘录在实践中很有用处。,战略、目标、和项目之间的关系,3、分析和构造战略,评价企业以往和当前的地位，分析“谁是客户？”、“他们(客户)需要什么？” 对环境进行SWOT分析（包括内部优势、劣势和外部威胁和机遇）。 识别关键问题和可选项目组合，与可用资源比较，选择可实施项目。战略构造结束于将层叠的目标或任务指派给下层分部、部门或个人。,4、通过项目实施战略,战略实施是在给定可用资源下实现目标。战略实施需要行动和
5、完成任务，通过项目实施战略需要对以下关键领域特别关注： 有效分配资源。资源由资金、人员、原材料、管理技能、技术技能和设备，多重目标对组织资源有相互冲突的要求，必须从战略目标出发保证优先项目的资源需求。 权威、责任和绩效取决于组织结构和文化，战略实施需要组织结构与文化的支持。有效激励项目贡献者对项目成功十分重要。 计划和控制系统必须确保符合战略的特定项目能有效完成。,二、缺少和战略相关的优先级系统会产生的问题,实施缺口项目和战略计划间缺乏联系 组织政治、权力对项目选择起决定性作用 多项目争夺资源 揭示缺少项目优先级系统的问题方法 调查问卷法 资金运用情况实际状况,缺乏优先级系统的调查结果,资金在
6、三类项目中的实际分配情况,非项目的重复作业 180（50%） 少于5万美元或低于500人工时的项目 109（30%） 真正的项目 72 （20%） 合计 361 结果说明战略计划没有有效传达给中层管理人员，没有产生目标和战略的层级安排，不存在规范系统对项目进行优先分级，重要项目对战略计划的贡献没有达到最优化。,1、实施缺口,项目不能按期完成、不能在预算内完成、资源不够、一些项目没有对组织整体的主要目标做出贡献，这些现象统称为“实施缺口”。 实施缺口来自高层和中层管理人员缺乏对组织战略的一致理解。通常高层管理人员制定战略，中层管理者执行战略。 目标和战略由不同职能团体在不同组织层级独立制定和执行
7、是导致实施缺口的原因。,2、权力对项目选择的人为影响,权力政治被定义为个人或团体采取行动，通过权力，在意见不确定或有分歧时获得某种偏好的结局。 由于项目的不确定性及其对资金的竞争，项目选择会成为政治的温床。在政治影响下的选择不基于事实和理性推理，而是基于说服力与权力。 项目发起人一般是高层管理者，他们在赢得项目批准以及其他关键阶段保护项目方面有重要作用。 “圣牛”是指公司强有力高层官员鼓吹的项目。,3、多项目争夺资源,大多数组织会同时进行许多项目。小项目和大项目的数量是可用资源的34倍。不可避免地导致混乱和稀缺组织资源的无效率使用。 实施缺口和权力政治加剧了资源分配的矛盾，雇员士气和信心受到损
8、害。 多项目组织面对的主要问题是缺少与战略计划紧密关联的优先级系统。,揭示问题的方法因果图,调查问卷让所有层次的个人或小团体讨论为何项目没有达到希望的效果，结果综合到一个表格或鱼刺图中，传达给主要参与者。 鱼刺图（也叫因果图）是分析问题症状和原因的一种有效工具，结果显示无论行业或组织规模如何，缺少项目优先级系统引起混乱有一定的共性原因。,因果工作表,三、建立项目优先级系统及其应用,使组织参与者注意力集中在组织的战略靶心上。 在哪些项目具有最高优先级的意见上达成一致。 更有效地使用组织资源和资源计划。 在给定可用资本情况下选择资产组合，平衡风险。 项目选择过程公开。 通过标准选择，形成控制变动的
9、机制，减少随意性。,建立项目优先级选择系统,需要一系列整合标准和评价过程来选择支持更高层次战略目标的项目。 根据项目对战略计划的贡献大小对项目进行排序。 由于项目总是比可用资源更多，需要用集权化过程将组织的稀缺资源分配给贡献更大项目。 关键是建立支持战略目标的项目选择优先级标准，并被组织所有成员认知和使用。,集中化项目优先级系统的作用,集中化项目优先级系统是主动将项目和组织战略联系起来的整体方法。项目选择是控制稀缺资源和平衡风险的过程，每个项目的评判标准应相同。 项目优先级系统将资源需求和资源可用性直接联系起来。 项目优先级系统的执行是关键，整个系统（哪些项目被批准、项目排序、进行中项目的当前
10、状态和优先级标准变动）公开和正大光明，可避免人们逾越系统。,优先级项目筛选过程,项目建议来自内部和外部。从众多项目中精选识别出具有最大附加值的项目需要一种结构化过程。 筛选过程开始于项目思路产生，搜集数据和信息，评价项目对组织的价值，递交项目优先级小组(有时是项目办公室)，优先级小组决定拒绝还是接受这一项目。如果接受，则优先级小组使将安排项目开始实施运作(见优先级筛选过程流程图）。,优先级项目筛选过程,主要项目建议,四、项目优先级选择标准,财务标准：回收期模型、净现值 多标准模型：项目筛选矩阵（p37） 平衡记分卡模型,项目选择财务标准,多标准模型,选择标准需要反映组织的关键成功要素，否则会导
11、致筛选过程“毫无用处”。 图2.7是一个虚拟的项目评分矩阵。筛选标准显示在矩阵顶端，每个标准对组织目标和战略计划的重要性以权重(最低为0，最高为3)表示。 根据每个项目对每个标准的相对贡献附加值加以评价。 每个项目在每个标准上赋予从0到最高10的分数，表示项目对特定标准的适宜程度，乘以权重，优先级小组可以计算出每个项目加权总和，最高的项目为最高的优先级项目（项目5）。,项目筛选矩阵,案例研究(p37),来自实践的这一案例研究描述了多重标准选择过程对项目优先分级的应用，从而最优化组织目标。这一模型使所有管理层次通过识别相对意义上哪些具有重要战略意义来作出贡献. 项目选择模型 目标排序； 目标加权
12、； 影响定义和权重； 项目优先级； 风险分析。,优先级分析,平衡记分卡模型,平衡记分卡在视野上比项目优先级选择模型更“宏观”，并支持组织总体视野、使命和目标的主要行动后果。 模型将绩效度量限制在对客户、内部、创新和学习及财务四个主要领域的绩效目标上。 平衡记分卡模型和项目优先级选择模型永远不应彼此冲突。当两个模型在项目驱动组织中均得到采用时，对视野、战略和实施的关注得到加强。,学习与创新 - 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度,财务 - 成本最优,使命 愿景 战略,客户 - 客户满意度,内部运营流程 - 有效的内部控制 - 有效的供应商管理 综合利用多种获得资源 的途径 - 流程不断改
13、进,平衡记分卡的目标与衡量方法,平衡记分卡各部分指标的关系,客户、内部、创新和学习及财务四部分内容虽然各有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切联系。 财务指标体系是根本，其它三方面的指标体系最终都要体现在财务指标上； 各评价指标之间存在着企业战略体现的因果关系。所有指标共同构筑了一个完整的战略实施绩效评价标准体系。,五、 项目组合分类,项目分类,必须项目：必须符合某些法规的项目。 紧急项目：不做会面临惩罚的项目。 战略项目：直接支持组织长期目标的项目，如新产品研发； 运作项目：维持现有运营所需的项目，降低成本、提高绩效的项目。,项目组合矩阵,项目组合分类,面包和黄油项目往往涉及现有产品和服务的改进，例如软件升级和制造成本的降低。 珍珠代表使用成熟技术的革命性商业进展，例如下一代的集成电路芯片和寻找石油与天然气的地下成像技术。 牡蛎涉及有很高商业回报的技术突破，例如胚胎DNA治疗和新型金属合金。 白象指在某个时期有前景但不再可行的项目，如为某个饱和市场开发产品，或某种有效力但有毒副作用的能源。 马西森认为组织往往有太多的白象，太少的珍珠和牡蛎。为保持战略优势，消灭或重新定位白象，对珍珠泪项目加大投入，平衡面包黄油和牡蛎项目的资源投入。,
