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1、- 51 - 河南 移动 现 存 主 要 问题- 52 - 战略- 53 - 化改革、强化管理、加快发展力争于五年内达到世界一流通信企业”- 54 - 远景目标使进行系统化管理成为可能 远景目标重要决策的测试标准，所有决策都必须 “ 与远景目标一致 ” (“ 远景目标相容性 ” ) 经理人员时刻被激励去问自己： “ 为保持本部门业务与公司远景目标相一致， 我所做的已经足够了吗 ？ ” 提高员工工作积极主动性 缺乏远景目标，公司将依赖于 高级和中级管理层中所有决策者良好的 企业家才能 机会主义 ，而不系统化的成功远景目标的作用资料来源：罗兰 贝格公司- 55 - 高度重视人力资源开发，优化人才配
2、置，全面提高员工综合素质 不断扩大网络规模和覆盖范围，最在限度地满足全省城乡移动通信的需要 加快智能网， 步实现网络的智能化、分组化和宽带化；密切跟踪第三代移动通信技术的发展，实现同第二代向第三代移动通信的平滑过渡 加大客户服务体系建设力度，不断完善计费帐务系统、1860客服系统、营销收费系统 大力开发和推广新业务、新品牌，使客户享受最先进的技术、最大价值的服务 建立“全球通俱乐部”，不断延伸客户服务范围河南移动 推进作为市场中首要品牌及移动通信处于领先地位供应商的定位 开发移动市场中的增长潜力 提供全面的语音，增值服务和创新数据服务 从股东和合资关系中受益 扩大和加强分销渠道 针对细分市场
3、提供优异的客户服务 扩大和维护高质量的网络 提高网络数据传输速度世界一流通信企业河南移动与 世界一流通信企业 具体目标手段对比资料来源：河南移动通信有限责任公司周年庆， 没有从品牌、市场、网络、服务定位中强调居于领先地位 针对市场发展动态，引导客户需求方面缺乏明确的内容 侧重于自身了解方面的内容，尤其是技术和硬件上的改善，未反映出对将来环境的认识和业务重点- 56 - 督战略的实施远景目标销售 财务人事市场营销网络建设维护 客户服务战略发展 .7 - 保证战略的有效执行不仅 有助于辨识重要战略议题 有助于公司目标形成 有助于有限战略资源的分配 指导和整合组织中众多不同的管理和运作活动并且 .
4、有助于预测组织的未来业绩 有助于高层管理人员思考轮廓的发展 有助于高级和中级管理人员的评估战略实施计划战略规划 预算制定 实施 /执行 分析 /评估内容周期 /特点 战略目标 (经营额利润、资产收益率等 ) 实现目标的战略方针 如何实施战略规划的细化方案 (包括资源分配框架 ) 对多种方案进行分析并作出决策 明确年度量化目标和任务计划 (经营额、利润、现金流、用户数、离网率 ) 具体的年度资源分配 任何部门 /个人都可提出战略设想 没有严格的时间性(可长期不变，但当环境新？调整 ) 非系统性 明确的时间性 (通常3 系统性、程式性 框架的分析和讨论多于定量的细节的东西 围绕项目或业务活动 通常
5、以年度为单位 (每年 9月份开始制定下一年度 ) 以战略实施计划为框架来制定 围绕责任中心 (部门 ) 每季度或每月 至少每季度一次 对预算计划的执行情况进行分析和评估 建议采取有关措施改进实施或调整预算计划 各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报- 58 - 组织 机构及管理模式- 59 - 0 - 致管理界面过多，协同作用差，运作效率较低河南移动各部门主要流程分工资料来源：河南移动通信公司营销和品牌管理产品管理和定价销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设和维护财务管理人力资源管理综合管理部人力资源部财务部 市场经营部财务清算中心网络部 计划建设部行政保卫部审计室 纪
6、检监察部机关党委 离退休人员管理部负责 部分负责核心流程负责部门- 61 - 售、客户服务、客户关系管理等多项关键核心职能销售及订单处理客户服务客户关系管理渠道管理新业务推广营销及品牌管理市场经营部资料来源：罗兰 贝格公司分析考核指标：用户净增数，离网率- 62 - 缺乏整体营销战略计划 “ 省里每推一个新产品都非常匆忙 ” “ 我们自己即使有计划，也被省里的临时活动打乱了 ” 缺乏品牌研究和品牌战略 ” 原来为了满足不同层次的客户推出其他品牌，现在又为了收入去推全球通，公司在这上面摇摆不定 “ 对分公司的指导与管理不够 “ 省市场部对我们没什么帮助 ” “ 他们象个传声筒，对我们没什么指导
7、” 渠道管理难以有效实施 门头店面各分公司，代办点自行决定形式 发展支持代理商工作不够 客户服务中心的目标与市场部总体目标不一致，客服中心处于次要地位 ” 市场部对客户服务不够重视 “ 号码及卡品断货 “ 神州行卖得好，不到 20天就没卡了，也不知道什么时候再来 ”问题描述 市场调研分析 业务发展和市场营销策划 营销渠道管理 营收管理 资费入网费管理 移动通信终端维修 人员培训 新业务开发 业务管理 号码资源的管理分配 服务监督管理 人员培训市场开发中心副主任 1人，员工 4人业务开发中心副主任 1人，员工 4人省公司市场经营部主任 1人- 63 - 长了反馈时间，同时也难以采用合适的指标进行
8、考核网络计划建设部 网络部主要职责 网络发展规划 年度投资计划 工程建设管理 新技术研讨开发主要职责 网络维护、运行管理 网络优化及技术支持 网络互联管理考核指标：工程进度 考核指标：接通率，掉话率 计划建设部注重工程进度 网络部了解的网络现状问题反馈到规划中影响小 网络部考核指标很大适度上由网络规划来决定资料来源：河南移动通信公司尽职调查报告- 64 - 服务的开发和推出设有组成项目小组或部门全程负责，难以针对企业发展战略和市场去开发和有效推广新业务河南移动新业务开发推广流程计划建设部开发的新业务市场部不了解性能、容量，应采用推广手段 市场部需要的新功能不能及时开发和推出开发 基于软硬件供应
9、商提供的平台开发新业务新功能讨论 / 定型 与市场部相关负责人员讨论 调整确定新业务内容推出前准备 确定宣传策略和价格 准备推广计划推出 将新业务介绍给用户计划建设部 计划建设部市场经营部市场经营部 各地分公司评估与反馈 对新业务效果进行评估 是否符合企业发展战略 是否产生良好经济效益？- 65 - 高度专业化各司其责 高的协作成本 不同部门间非常多的关键管理界面 完备的工作流程 迅速的反应时间 / 低的协作成本 关键管理界面减少确定组织机构 确定流程确定组织机构确定流程传统(组织为基础 )流程为基础12复杂的转型过程 灵活的客户导向的公司组织- 66 - 理原则已逐渐从表现导向转向目标 /
10、绩效导向管理原则目标 / 绩效导向 表现导向 管理者主要侧重于下级的工作效果 评估主要基于工作效果 达到工作目标的手段不影响评估 管理者主要侧重于下级的工作行为 评估基于行为表现 工作的效果经常被忽视公司化的管理方式 政府部门管理方式资料来源：罗兰 贝格公司分析- 67 - 缺乏可操作性强的内容流程和具体标准 公司组织人员不定期拜访专卖店、代办点 征求工作意见 协助其做好经营管理、宣传和促销工作 成为公司长期的合作伙伴，促进双方其同发展 每周拜访专卖店、代办点一次并做相应的拜访记录 (按规定的记录表，包括销量等 ) 监督专卖店、代办店是否按规定品种经营 对卖点布置，促销宣传方式进行协助指导 (
11、宣传材料是否充足，摆放位置是否合理等 ) 协助专营店进行客户分析，提高销售业绩 了解竞争对手动向，及时反馈 对记录中的问题，如自己能解决的应立即解决，不能解决的，汇报市场部主任协调解决，并负责将答复通知专卖店 对违反规定进行记录，限期改正，并处相应处罚企业监督管理办法的通常内容河南移动的文件规定营销渠道管理办法比较- 68 - 须合理设定目标并强化过程管理目标管理目标制定的管理 明确目标制定的原则 制定目标管理流程和细则 目标制定的内容 目标制定的方法强化过程管理 过程管理的内容 过程管理的要求 过程管理的方法业绩考核体系 制定业绩考核的原则 建立业绩考核的管理办法 建立不同功能的考核办法 制
12、定业绩考核的流程奖惩机制 奖惩原则的制定 奖惩流程的管理 奖惩内容和种类 奖惩水平与考核结果的联系方法 长期激励机制的融入目标管理的内容- 69 - 在着任务，权力，责任不一致的现象 用户数 呼入 /呼出 ) 短信及增值业务收入 每千用户呼叫中心数 每千用户呼叫中心服务分钟数 每千用户销售人员数 离网率 争取新用户平均成本 *世界先进电信企业主要考核指标 * “对于下属分公司不可控成本和牵涉到整体网络的成本费用，以及利润计划， 分公司对经营考核结果无从控制，不便调 动积极性” 在不同规模的分公司采用横向排名的方式确定考核指标数，致使部分分公司考核结果不合理河南电信考核指标的问题*：河南移动未进行考核*: 按签约用户和预付费用户分出计算- 70 - 力和责任的不一致，使部分
