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1、华光诊断报告（战略部分）,北大纵横管理咨询公司,华北光学仪器公司的发展，经历了三个阶段,19601980年,19802000年,20002003年,计划经济阶段,“军转民”阶段,“主辅分离”阶段,70年代末，有一个短暂的军品生 产高峰期,文革期间发展陷入停滞,大军工体系下专业分工，保证军品试制与开发的任务，满足国防建设的需要,“军转民”初期，为求生存和发展，开拓民品市场，摸索阶段。开发民品180多个，仅有几个能够商品化。年产值停留在3000万左右。前十年发展缓慢,电脑刺绣机研发成功， 企业快速增长，年产值达到3亿，14年累计收入达到20亿元。成功地实现了“以民养军”的目标,确定未来战略目标,按
2、照国家军事工业结构调整的要求，进行“主辅分离”，分离改制，军民分立,专注于军品的科研试制、生产,40年来的发展，使华光掌握了高精度加工制造技术，并培养了一批优秀人才,19601980年,19802000年,20002003年,计划经济阶段,“军转民”阶段,“主辅分离”阶段,轰炸机稳瞄装置,武装直升机稳瞄装置,照相机,电脑刺绣机,D07,誊影仪,D05,Z10,研发,试制,批生产,但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未来发展面临极大的风险, 国家军事战略方向调整 武器装备向高新技术 发展 国防科技工业体制改 革，引入“四个”机制 军事工业面临结构性 调整, 新的武器装备采购条例 主辅分
3、离，分立改制 现有竞争对手具备较强 的研究开发能力 潜在的竞争对手, 军品的研发、生产能力 非常落后 核心能力（生产制造） 逐渐削弱 优质资产流失 生产设备陈旧 核心人才不足 企业负担沉重,压力,未来发展的风险,宏观环境,行业环境,内部资源,针对这种现状，国家提出对军事工业进行结构性调整： 对国防、科技工业的结构、布局和能力进行重大调整，对军工企事业单位进行战略性重组 建立起开发设计和系统集成能力强、社会配套水平高的开放式、寓军于民、“小核心、大协 作”的军工科研生产体系,随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临结构性的调整,我国军事战略由过去的“全面备战”转向为“积极防御” 当代战争形式向局
4、部、高新技术战争转变。 新时期国防建设的重点转向提高我军在高技术条件下的防卫作战能力。 武器装备的生产研发转向高新技术武器装备的生产研发。,由于历史和体制的原因，我国军工企业的现状却不容乐观： 自成体系、自我封闭、分工过细、军民分割 传统产品生产能力过剩 高新技术武器装备生产研发能力不足 沉重的债务和人员负担,宏观,集团公司 建立社会分工合作体系 调整集团产品结构，增强高新技术武器研发生产能力 主辅分立，分立改制 全行业脱贫 减员减负,竞争对手 面临来自航天、航空、 船 总等一批掌握高新技术研发能力，综合实力较强的集中对手； 来自集团内部各科研院所、生产单位的竞争威胁，如613所、209所、2
5、48厂、207厂等,潜在竞争对手 新的武器装备采购条例的实施，使民营企业参与部分竞争成为可能,随着国防科技工业体制改革的深化，企业所处的行业也面临极大的不确定性,行业,引入“社会大协作”体系，建立“竞争、评价、监督、激励”机制，过去专业定点生产的资源优势将逐渐减弱,面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对,由于80年代至2000年20多年来，为求生存和发展，华光专注于民品的生产，导致军品的研发、生产能力非常落后； 设备陈旧，高技能工人不足，使华光在高精度军品加工制造方面的能力逐渐削弱； 主辅分离，为保证天鸟公司的上市，剥离出良好的设备和人员，优质资产流失； 现有的生产设备陈旧落后，无法保
6、证军品的批量生产； 人才流失严重，核心的管理、技术、技能人才不足； 承担上千离退休、下岗职工的生活，企业负担沉重。,内部,不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业的发展面临极大的风险,外部环境： 源自宏观环境的风险： 国家军事战略及国际形势的变化，未来的战争以解决局部突发的高技术战争为主，呈现信息对抗、快速反应与高机动突防、远程精确打击、火力机动代替兵力机动、陆海空一体化的特征。现有的军事工业产品结构已无法满足新的要求。 来自行业的风险： 兵器工业集团主要以常规武器的研制、生产为主，相对于其它兵器集团，产品结构、高新技术研发能力相对落后，如不及时解决，无法在未来的行业中占据主要地位。华光也
7、面临同样的问题。 来自竞争对手的风险： 武器装备采购引入竞争机制，将面临更多的军工院所、生产单位和民营、民营企业的激烈竞争，引发科研、生产、体制、管理等全方位的竞争。 内部资源： 来自核心技术不足的风险： 由于缺乏核心的技术，企业在未来的行业价值链中处于下游，发展空间极为有限。 来自生产制造能力不足的风险： 设备陈旧，生产工艺落后，核心产品批量生产无法达到质量要求，会使企业丧失在军工行业的发展机会。 核心人才缺乏带来的风险： 军工企业未来的发展方向是知识密集型的高新技术企业，核心的管理、技术、技能人才是企业持续发展的根本动力。,风险,华光目前的所面临的机会、风险，以及自身的优势、劣势,国家加强
8、对高新技术武器装备的研发和生产，本世纪头20年军队装备全面实现机械化、信息化。武器装备的更新换代，为华光提供了宝贵的发展机遇。在可预期的将来，会有大批量高新技术武器装备的需求。 集团公司力图将本公司建设成为“窗口”企业的决心和支持 军事工业结构调整及与之配套的倾斜政策，有利于企业减轻负担，提高效率。,华光在惯导、稳瞄、远程火箭控制、火力控制方面的科研、试制、生产经验。 集团所承担的六项军委、国防科工委的重点高科技项目，华光承担了其中三项的定点生产任务。 拥有一批富有经验的技术、工艺、技能人才。,国防科研体系将转为“小核心、大协作、寓军于民、精干高效”的新体系。 国防科技工业建立健全“竞争、评价
9、、监督、激励”四个机制，武器装备采购实施投招标制度。打破以往军工企业严格专业划分的格局。 直接面临其它军工科研院所、生产单位、民用和民营企业的激烈竞争。,高新技术武器装备的研发能力不足，没有掌握关键的核心技术。 人才流失现象严重，核心技术、技能人员留不住。 设备陈旧，现有的科研试制生产经验不适应批量生产的要求。 基础管理落后，效率低下，人浮于事的现象严重。,优势,劣势,机会,风险,为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理层对外部环境、内部资源进行了审慎的思考,外部环境分析,内部资源分析,确定业务范围,确定核心优势, 政策变化的趋势 行业未来发展的前景 高新技术武器装备研制生产的趋势 未
10、来竞争的走向, 惯导 稳瞄 远程火箭控制 火力控制, 科研试制能力 生产、设备状况 人力资源状况 财务状况 企业基础管理现状, 立足于现有的高精度加工制造能力 在未来逐步构建围绕核心业务范围的高新技术产品的批量生产能力、集成能力、研发能力,最终提出了明确的公司战略目标,远景,具有核心竞争力的高新技术企业,业务范围,核心价值确认,总体经营目标,核心价值实现手段,确定战略实施阶段,但是这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务层和职能层，因而缺乏可操作性,公司整体战略,业务战略,职能战略,缺失,公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和执行系统的构建,手段,手段,手段,手段,手段,手段,手段,手
11、段,“目标手段”链,指挥链,明确的目标体系是战略实施成功的关键：公司战略目标层层分解，上一级目标实现的手段是下一级的目标，最终落实到每个部门、岗位、个人。,目标为行动指引方向，评价结果，减小风险。企业内部的目标是分层次的，不同层次的目标为公司整体战略目标的实现服务。,目标体系需要固化在符合战略要求的组织结构中，并通过科学合理的管理流程来保证目标的实现。,华光的战略目标必须在业务层面和部门层面进行进一步的分解和落实,明确部门宗旨、职责和目标,分析供需关系及竞争环境和自身优劣势,根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,落实主要策略的推进计划和里程碑,确定组织与编制保障、资源需求和财务预
12、算,公司整体战略,A业务战略,B业务战略,C业务战略,研发战略,生产战略,人力资源战略,目标层层分解,目标落实为具体的行动计划和方案,制定行动方案,战略的成功实施是一个系统工程，取决于各种因素的有效配合，其中最重要的是组织结构和人力资源的因素,硬件因素,软件因素,组织结构为战略目标实现提供基础结构，人力资源则为企业的高效运转提供保障,组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的运营有重要的影响,包 含,对企业运营有重要的影响,举 例,组织结构是一个动态的概念，它服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障。,战略目标,人力资源是企业核心竞争力的最终来源,战略目标的最终实现，取决于人力资源的合理规划和配置,HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing),离职,吸引/ 选择,绩效考核/ 奖惩管理,岗位分配/ 岗位部署,培训/ 发展,知识共享,发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化,发掘人才，培养下一代领导管理层 留住人才,确保适当的员工分配在适当的工作岗位上,找到合适的员工,规划更有效的方案防止关键员工的流失 建立在科学考核基础上的“优胜劣汰”机制,
