管理学课件15-18章

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1、第十五章 人性因素,为了了解人的特性和理解人的复杂性，我们必须认真研究人性。否则无法做好管理工作。,15.1 人的心理特征,一、先天心理特征及其判定 1.躁郁质型（A） 这种典型的人具有急躁和忧郁的交错反应，其特点是环境适应能力很强，合群，亲近人，有同情心，善于交际，执行任务的能力很强，有进取心。但做事规划感不强，做了再想，做事无持续性，快上快下。 2.分裂质型（B） 这种类型的人思维能力强，属多路思维和立体思维型。善于学习，办法多;不喜欢顺从传统的规则，经常创造一些新规则，想的多，做的少。 3. 粘着质型（C） 这种类型的人对于社会的一般观念和规则叫明确和信守;政治，诚实和稳定；行动缓慢，但

2、有耐心，发动满，惯性大，不动怒，一动怒则长久难消。,二、后天心理特征及其判定 1.肯定型（POSITIVE, P型） 亦称积极型。这种人随着事业的成功，积极的行动逐渐强化，活泼和有坚强的信念，做事光明正大，积极进取，遇到挫折时斗争性很强。 2.否定型（NEGTIVE, N型） 亦称消极型。这种人于肯定型的人相反，常遇到的都是不愉快的事，因而行动越来越消极，渐渐的把自己关在小圈子里，话题少，依赖性强，一切听从指挥，畏首畏尾；对社会活动不感兴趣，生活平淡，无自尊心，更无雄心壮志。 3.折衷型（PN型） 这种人因常有成功和失败两种经历，其行动出现愉快和不悦的交替变化，做事顺利时则冒险，挫折时易打退堂

3、鼓。,15.2 实际生活中的表现出来的类型,1.AP（躁郁、肯定型）型 领导者对这种人无需多加顾虑，可以坦率的布置工作。 若于领导者的思路相一致，他会积极执行；反之，他会直率的申诉其理由。 2.CP（粘着、肯定型） 这种人比AP型较难领导。领导者在这种人面前，只有严守信誉和社会常识或规范，才可以成功领导他。反之，表率差的领导者，是难以领导这种人物。 3.BP（分裂、肯定型） 这种人独创性思维能力特别强，他一般不会轻信领导者的一般陈述。领导者对这种人布置工作时，应当有条有理，有人情，有活力并且高度自信。若过分加压，则易造成相反的结果。,4.APN型（躁郁、折衷型） 对于这种人，领导应该抓住特弱点

4、，加以善意的批评和引导，尽量的避免他再次失误。有时又利用他积极的一面，热情的鼓励和帮助，以坚定它的成功的信念。由于这种人天性素质爽直，和睦，用的好，可向AP型转化。 5.CPN型（粘着、折衷型） 因为这种人先天性的为固性和严格的社会信条，领导者必须判断清楚后，才能加以控制和采取行动。 6.BPN型（分裂、折衷型） 因为这种人的独创性，对这种人的管理，领导者不必喋喋不休的去劝告他如何如何，也不必过于亲切，只适合于在适当的行动中配合以亲近的表现。 7、8、9、AN、BN、CN这种类型的人，由于他们先天性特质表现已不明显。他们只对N刺激反应强烈。对这三众人的管理，领导者要表现出意志坚强，并采取有效的

5、控制方法，尽量安排他们做确实，可靠，保险，不承担责任的工作。,15.3人的需求,一.马斯洛需要层次理论. 世间的人大多数都有需求,人生的状态不同,起需求的内容就不同. 不了解人的需求,是无法进行正确的管理. 1. 美的需求认识的需要自我实现受他人尊重感情与归属安全,安定的需要生理的需要 内容与概念.(如右图表) 2影响需要层次变化的因素: (1),经济地位 (2)社会地位 (3)文化知识 (4)年龄 (5)对社会的认识,美的需求 认识的需要 自我实现 受他人尊重 感情与归属 安全,安定的需要 生理的需要,二.赫茨伯格双因素理论 赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论和马斯洛等的理论一样,重点

6、在于试图说明员工们重视某些与工作有关绩效的原因.,成就 受到承认 工作 责任 晋升,公司的政策与管理 技术监督 薪水 人际关系及上下级关系 工作条件,成就感；受到承认、鼓励（赏识）；上级的表率、下级的追随；负有责任；职务晋升；工资政策与管理；工作条件配笔记本、车等；较大的自由度；较小的压力；良好的上下级关系；工作内容；奖金；住房、合适的工资；技术得到承认；学习深造，培训；树标兵,上下及同级关系；工作地点的条件；工作条件；基本工资/奖金；各种福利（取半）；发表自己意见的权利,激励因素,保健因素,国外,国内,三.公平理论 公平理论是一种关于社会的比较过程的理论.它重点研究当一个人和他人进行比较是,

7、他对自己的待遇感到公正的程度.赫茨伯格和他们的同事们发现,不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意感的根源之一. 假使你刚获得一份增加5%的工资,你对这次家薪满意吗?能导致更高的绩效更底的绩效还是绩效毫无变化? 公平存在于一个人投入和收益的比率与他人的投入和收益的比率相等的时候. 不公平存在于投入和收益的碧绿不相等的时候,它可能存在于这种情况: 一个人认为他自己比别人工作努力.按时完成了所有的工作,比别的员工在工作中花费的时间要长,却和别人的工人增加了相同的工资. 人们可能离开组织.人们也可能改变他们的对比群体. 人们可能会曲解别的投入与收益.,15.4 各种行为模式,要回答： 1 制定政

8、策与制度的目的是什么？依据是什么？ 2 人之初，性本善，还是性本恶？ 一.x,y理论 x,y理论实质上是x,y假设,是由道格拉斯麦克里戈先生在他著的企业的人性面一书中首次提出来的,故后人称他为x,y理论.,(一)X假设 1.大多数人都是懒惰的,他们尽可能的逃避工作 2.大多数人都没有什么雄心壮志,也不喜欢负什么责任,而宁可让别人领导. 3.大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的,为了达到组织目标必须靠外力严加管制. 4.大多数人都是缺乏理智的,不能克制自己,很容易受别人影响. 5.大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要,所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做. 6.人群大部分分为两

9、类,多数人符合上述假设,少数人能克制自己,这部分人应当负起管理的责任.,（二）Y 假设（宽容的） 1. 工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样，厌恶工作并不是普遍人的本性，工作可能是一种满足，因而自愿去执行； 2. 外来的控制和处罚。并不是使人的努力达到组织的唯一手段。他甚至对人是一种威胁和阻碍；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。 3. 人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。 4. 普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本

10、性。 5. 大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难时，都能发挥较高的想象力，聪明才智和创造性。 在现代工业社会下，普通人的智能潜力只得到了部分发挥。,二 复杂人假设 前面提到的假设，并不适用于一切人，一切时。人是复杂的，故70年代有人提出了复杂人的假设。 1. 人的需要分为许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。 2. 人在同一个时间内会有多种需要和动机，这些东西相互作用和结合，形成了一种错综复杂的动机模式。 3. 人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。在人的生活的某一特定阶段和时期，起动机是内部的需要和外部环境相互作用形成的。 4. 一个人

11、在不同的组织或同一组织的不同部门，岗位工作是会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。 5. 一个人是否感到满足活是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造机他跟组织之间的相互关系。工作能力，工作性质与同时相处的状况皆可以影响他的积极性。 由于人的需要是个不相同的，能力也是由差别的，因此对不同的管理方式个人的反应不一样。没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。,附加对策,一、若X假设成立，则管理方式应： 1. 管理人员关心的是如何提高劳动生产率，完成任务，它的组要职能是计划组织经营指引监督。 2. 管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工

12、作和组织的要求，而不考虑在情感和道义上给人以尊重。 3. 强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额，技术规程等。 4. 应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。,二、若Y假设成立，则管理程式应： 1. 改变管理职能的重点。管理经济上的重点放在工作上，即计划组织和监督上，管理社会人主要是建立亲善的感情和良好的人际关系； 2. 改变激励方式。要给与来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作。 3. 在管理制度上给与工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。,三 各种行为模式 有些行为模式，在目前的西方社会中已经被淘汰，但在我国现阶段的企业操作中依然可用。

13、（一） 独裁模式 该模式流行很长的时间，直到上世纪20年代。特点是：权力高于一切。管理者只用职权来指挥和调动一切，达到完成组织目标。这种方式只有维持，毫无积极性和创造性可言。 （二） 监护模式 该模式流行于二战以前。 其特点是利用过工资和奖金的方式去满足雇员的利益。雇员为了不失去其工作，只是被动地配合工作，只有部分积极性，毫无创造性。 （三） 支持模式 鼓励员工参与管理，体现他们个人的价值。 （四） 社团模式 该模式的特点是员工除了参与管理外，并对此负有责任；即在员工中建立一种强烈的责任感。 社团模式适用于负责非程序化工作的组管专业人员。,设计激励性工作,内在强化来自工作本身的驱动力，内在激励

14、是创造性激励的基础 一 工作轮换、扩大化和丰富化 工作轮换使员工从事不同的工作来减轻对工作的厌倦 工作扩大化让员工同时从事更多的工作 工作丰富化带来更加根本性的变革，这意味着对原有工作重新构造或重新设计，增加责任更大的工作内容,设计激励性工作,二 赫兹伯格的双因素理论 保健因素与工作环境和条件相关 激励因素与工作本身有关,设计激励性工作,三 海克曼和奥德海母的工作丰富化模型,核心工作特性,关键心理状态,个人和工作结果,技能多样性 任务同一性 任务重要性,理解工作的涵义,自主性,理解对结果的责任,反馈,了解工作的实际结果,高内部工作激励,高质量工作绩效 高工作满意度 低旷工和流动率,员工发展需求

15、强度,设计激励性工作,四 授权一个和员工分享权力的过程 授权使员工产生了以下观念：他们感到工作有意义；感到自己能够胜任工作；有独立自主进行决策的感觉；有一定的影响力 一个授权的环境：给员工提供了出色执行任务的 必要信息，如何使用信息和如何工作的知识，对工作的控制进行决策的权力以及按贡献应获得的报酬。,实现公平,一 评估公平 公平理论人们讲他们自己的产出和投入比例与一些可比的人进行比较。 公平使得人们对他们获得的待遇很满意，不公平会引起人们的不满，并使人产生了一种使两者关系恢复平衡的企图,实现公平,公平是主观的愿望或感觉 作为一个学生，你也许有过以下的处境。你睡的很晚但只在考试中得到一个C，与此

16、同时另一个同学只学了几个小时，在晚上的其他时间出去了，并睡了个好觉，考试中却得了个B。你觉得你的投入（花费学习的时间）比另一个同学多许多，但你的产出却比别人少。你会对这种不公平的景况感到很不满意。 得到更好成绩的同学也可能会觉得这很公平，这是因为（1）她整个学期都在学习，而另一个同学却没有；（2）她很聪明（投入的不仅仅是努力，还有能力和经验）,实现公平,二 恢复公平 恢复公平的选择 减少努力程度、降低工作水平或停止工作 通过提高自己的产出来恢复公平 减少他人的产出 改变自己对投入或产出的感觉,实现公平,三 公平过程 减少不满意的关键在于让员工相信管理者能提供程序性公平在决策中运用公平的过程，从而使员工相信过程尽可能的公平,工作满意度,满意的员工对企业有很多好处，包括较低的旷工和变动率；较少的抱怨、诉讼和罢工；较低的健康成本和较高质量的产品,工作满意度,一 工作生活的质量 工作质量（QWL）计划就是给员工创造一个提高福