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1、- 1 -以上上集团为例，实践+理论讲述平台与个体如何实现“换位思考”既要“高度” ，也要“角度”企业管理的核心问题，也是难点问题，归结到一点，其实是“信息与理解力的对称” 。这个对称，既包括了任务信息在双向传递时的对称，也包括了理念与行为的一致。正因为此， “换位思考”才成为一个老生常谈的话题。在许多企业，当上司与员工发生意见不合时，换位思考便成了最应景的口号。然而，究竟如何换？怎么才能换出效果来？却鲜有人深究。“换位”换的是什么？换的是高度，以及角度。其实在我们面对企业内部问题时，只要上司和员工把握好各自的“高度”与“角度”位置，一切难题都将迎刃而解。 “高度”是谁？高度是企业家，因为在一
2、家企业里没有谁比他更了解企业的实际情况，更知道自己为什么要做这样的决策，支撑自己做决策的依据都有哪些。 “角度”是谁？角度便是企业高管和所有员工，这个群体熟知一线情况，而且不少人士拥有丰富的工作经验，有相对专业的见解，他们掌握着最先进的知识，以至于常常认为老板的决策并不好，需要与之进行争论，甚至抗议。这个时候，企业家和职业经理人之间又该如何进行有效沟通，从而达成理解和默契？上上集团董事局主席冯世翔从实践中得来的辩证思考是， “你有你的高度，但你不妨换个角度。你有你的角度，但你最好提升下高度。 ”如果从“群体指向”这个层面来描述上上集团概况的话，你会发现它很有意思一位 80 后，领着一群 50
3、后、60 后、70 后、80 后包括 90 后，既孤独又不孤独地行走在民营企业的求索之路上。在实业领域，我们是探索者，走的是一条别人没有走过的路。在综合地产领域，虽然介入早，但从幕后走到台前晚，每次转型，搭乘的其实都是行业的末班车，决定了我们也必须走一条符合自己实际情况的路。在上上集团内部，管理层涵括了从 60 后到 80 后这三个不同年龄段，凑到- 2 -一块就热闹了。某次在郑州组织的管理层聚会上，我们仔细一看，大家除了年龄差异、性别差异外，还有地域差异和背景的不同，管理层们来自天南地北，上海的、深圳的、江苏的、浙江的、河南的，哪都有，喝酒、说笑话、侃大山、讲方言，那是分外的热闹。因缘际会之
4、下，为着同一个上上梦想，大家走到了一起，其中有留学归来的，有曾经供职于跨国企业和国内知名企业，且曾经也是身居高位的，几乎人人都有来历，人人都有故事。这些让我觉得特别的难得与幸福。当然，问题也会有，比如对同一个问题的理解上，看法上，时常我们也会有不同，甚至是分歧。有人就问了，这是不是就是所谓的“代沟”啊，怎么去解决这个问题啊。“代沟”在企业组织行为中是否存在，其实是个二元相对论。你说没有吧，年龄不同、背景不同、任何的不同都难免会成为“代沟” 。你说真有吧，一定是被你夸大的，过度假想的。通过有效的沟通，代沟自然会消弭于无形，如果沟通不到位，生命基因序列最相近的双胞胎也会产生代沟呢。这些都可以归结到
5、一个问题，也是我常思考的问题：一个企业家，尤其是创二代的企业家，如何与不同年龄段的企业职业经理人进行有效沟通，来达成理解与默契，使得理想一致、信念一致、行为一致？我的看法是，你把“高度”和“角度”这两个词的位置摆正了，关系理顺了，矛与盾的双方自然就和解了。讲究“高度” ，但不能忽视“角度”在企业的日常组织行为中，常会有这样的现象，老板站的高，考虑问题比较全面，位置决定了他必然要有一定的高度，而职业经理人们有专业、有丰富的实操经验，往往也认为自己对同一个问题的看法更有高度。如果这样的心态，交集在一个方案上，一个决策上，出现了你有你的高度，我还不服气你的高度，觉得我更有高度，这怎么办？解决的办法只
6、有一个，换个角度来看，用“角度”来衡量“高度” ，用更全面、更系统的梳理来验证和解答。对我来说，虽然自己无法回避年轻这个事实，但做企业确实需要你战战兢兢、如履薄冰，因此我要求自己看问题尽量站的更高一些，看得更远一些。对- 3 -职业经理人团队来说，他们带着从特大型公司获取的经验，又在核心的岗位，因此自然而然的也会生成一种自我认同感。然而，唯有企业家自己最了解自己，以及自己的企业，知道自己的承重墙和防火墙，知道自己的方向和想要的结果，但他又不一定完全了解基层的情况，不一定完全拥有充足的决策依据。因此，企业家与职业经理人们在思想上难免有时候不可能完全对称，完全一致。遇到这种情况时，我会要求自己，从
7、高度走向角度，让思路从上面走到下面，从职业经理人的角度去理解。对职业经理人呢，我会引导大家，把自己的高度再拔高一点，换位来考虑问题。比如说，大家会认为，卓越的企业是如何如何做的，优秀的企业在对待类似的方案是怎么考量的，是如何管理的，你不能说他说的是错的，但你肯定比任何人都明白，哪些是自己能借鉴的，哪些好的经验换了环境就完全不起作用的，引导大家从经验主义中走出，软着陆到实际情况中来。大家意见有分歧，认识不完全一致，在决策会上，发生争吵的现象，对很多企业来说，基本上都概莫能免。对待企业管理中的“吵架”现象，坦白地说，我并不排斥，甚至是十分接受。往大处说，企业团队就是组异成同，思想也专业互补的，往小
8、处说，如果大家有点情绪，你也总得让大伙有个吐槽的地方吧。艾森豪威尔说，“我的用人之道，一个很重要的标准就是忠诚。忠诚不等于应声虫，当我们争论一个问题时，忠诚意味着你把自己的真实想法告诉我，不管你认为我是否喜欢它。意见不一致，在这一点上，让我感到兴奋。”企业管理中，最怕的一种情况是下级心里不理解、不认同，但不说出来，到执行时却“上有政策，下有对策”。对我来说，我宁愿大家沟通后依然没有结果，容许大家先去先实施他的想法再实施我的想法，从结果、实践的层面去验证和修正认识。有些时候，如果争吵必须要成为不得不进行的“另类沟通”和达到磨合的唯一方式的话，我会推崇一个原则，既然要争吵，那就尽可能地吵得更彻底，
9、更深入，把问题吵开来，说开来，达到这种效果。如果大家是在办公室，由争论变为争吵，你不认同，那请你阐述理由，如果你说服不了我，说明我们争吵的不够深。但是，如果依然没有结果，而项目又急需要执行，你出了办公室的- 4 -门，就得按照我的思路先来做，门就是界限，你别出了我的门还跟我的思想保持不一致，那不对。理性地看待“争吵”，你就会格外珍惜这种“争吵”，不管对矛盾的哪一方来说，都值得珍惜。有效果的“争吵”，其实换来的是“同心”的思想。上上集团未来有很多的机会，未来需要在很多岗位上涌现许多的一把手，当我们的商业模式清晰了之后，你在复制模式的同时，就需要更多的人才。而这个阶段，以内部晋升的方式来产生的一把
10、手，一定会占去未来职业经理人团队的一定比例。我们既需要“空降兵”过来跟我们吵架，带来新鲜而先进的东西，但同时也寄希望于内部人才机制孵化的优秀人才。所以，不管从哪个方面来看，吵架真的很可贵。一个企业，如果连不同意见都没有或者不容许，那这个企业一定潜藏着大危机。上上集团处在高速发展时期，如果想在快速的时间里达到你想实现的结果，你必定要付出些代价。你甚至要去想，现在你面对的只是上下级之间的认识偏差。如果进行跨国的收并购，如果存在中西方的思维差异，你怎么融入，怎么去面对。有些时候，我会让大家“试错”，由企业买单，只求换来成长，换来认识的一致。有一次，在去外地参加一个活动的路上，品牌运营委员会的负责人老
11、辛沮丧地跟我沟通，“冯董啊，事实证明我错了，这个事情我做的综合成本不低，效果却不好，整个过程等于企业替我交学费了”，这个时候我反倒会安慰他，但同时也会告诉他：“首先，不同的错误你最多只能犯一次。其次，你不能每个没经历的领域没做过的事情都要犯错误，犯过一个遍，才会成熟和成长，那你自己和企业共同付出的代价也太大了。审慎只是一方面，举一反三的能力和觉悟更不可少”。企业文化追求的最高境界，是大家在思想、信念、梦想、追求，做人做事的原则和态度的一致性和趋同性，也可以理解为“三观”的协同。但你想达到绝对的思想一致是不现实的，我和我们的团队追求世界观、价值观、人生观的尽可能一致，只有这样才能汇聚梦想，统一意
12、志，凝聚力量。即便如此，这也只能说是一个理想化的结果，如果绝对一致，那是不可能的。但我们至少可以- 5 -做到，在某个阶段，大家思想上不一致，但先在行为上一致，行为上一致了，共同去验证一些真理了，思想上也就慢慢一致了。有“角度”的更立体，才会有“高度”的再提升屁股决定脑袋这句话，在有些逻辑条件下是绝对成立的。驾驭百亿、千亿资本者，驾驭几千万、几个亿资本者，与掌控几百万资本者在考虑问题的思路、方法、视野上会有绝对的不同，因为你的位置不同。八年前刚注册成立第一家企业的时候，我就开心的不得了，当时我并没有想到今天我能去跨行业、跨地域地做一家集团企业，但今天企业再发展，我已经没有了当初的心情了，很少会
13、因为一些事情而过悲或过喜。遇到困难了，我会想，既然暴风雨来了，那就来的更猛烈些吧，但我需要拜托暴风雨的是，只要你不一下子把我拍死就行了。坏事坏到最后，再发展下去，只能是好事了。但你处在顺境时，你得必须有危机意识，这才符合事物运行的规律。以前，说实话，我并没有看到今天，想到今天，做梦都没想过或想到过。不同的是，站在今天，我们现在能相对清晰地看清明天了。这么些年走下来，我自己知道我吃过多少苦，受过多少磨难，经历过多少煎熬，它让我沉淀了正常情况下这个年纪所不该有的压力和担当，我要求自己比努力者更努力，比谨慎的人更谨慎，这自然会让自己更沧桑些。时间可以换空间，空间也可以换时间，你行走过、经历过的空间，
14、你之前所遇到的未曾料到的发生，都会催生你心智的成熟、心态的稳健，考虑问题的周全，会急剧地让一个 30 岁的人，拥有 50 岁、60 岁的心。所以说，屁股决定脑袋，有它有道理的地方。我常说我自己没有青春，因为一路走来，我承受了很多同龄人所不能理解的酸甜苦辣，但我一直告诉自己，要把这些东西当成不值一提的东西，只有这样，才有胸怀和格局去做更大的事情。有时候我会看到有一些员工泪流满面承受不了精神压力，这样的心态是不行的。即便上上集团现在拥有了一定的事业平台基础，我还是会无数次的想，下一个倒下的会不会是我？如果倒下了该做什么样的准备？人要有好的心态，才能敞开胸怀去辨别和接纳，才会有立体的看待事物的视角。
15、- 6 -一位我们邀请至集团来培训的领导解析苏轼的题西林壁：横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不识庐山真面目，只缘身在此山中。这首诗至少给我们两点启示：第一，看待同一事物，角度不同看法不同；第二，跳出事物看事物，就能识别“庐山真面目” 。这句话我还印象挺深的，经常拿来自我反思。比如我现在已不会轻易去肯定一个人或否定一个人，因为很可能我无意的一句话，在他那个位置上就会影响他的心态，他的判断，有可能你还会影响他很长一段时间。企业渴求人才，招募到了人才之后，你就要好好培养它，给他时间让他成长，给他机会让他证明自己。有人问我，你与比你大的多的职业经理人是如何合作的，你又怎么看待没有经验的职场新人。这些问
16、题要放在去年，我可能就会说上上只和有梦想、有激情的人同行，但放在今年，我就不会这么格外强调了，但这并不表明我不看重激情和梦想了，只是你看问题的视角又不一样了。因为我相信，人都是情感动物，受你影响和感召，盲目者会不再盲目，没有激情者也会重拾激情。如果他们做的不好，你当老板的一定要首先反思自己。像我以前做业务员的时候，客户有些年龄比较大，但他们见我之后很多都被我的激情感染了。职场老人经历的大风大浪更多，更成熟，如果他们暂时被现实模糊了梦想，我们有责任对他们进行引导和影响。从心底来说，对比刚毕业的大学生，我更喜欢有两三年工作经验的，刚毕业的学生因为没有比较，他往往会觉得下家企业会比这家更好，容易跳来跳去的。但我不会因此就拒收应届毕业生，你要给他机会，你要看到，90 后也正成为逐步成长起的力量。上上有很多 80 后和 90 后，企业文化氛围比较开放、比较活跃，我们一直推崇创新思维和创新发展，这也算是一种特色，这种特色的优势就是观点不会固化，但同时也意味着工作的不确定性和随意性，这时候就要求我们在保持视野开阔的同时还能把握好尺度。在信息扁
