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1、- 1 -以上上集团为例,实践+理论讲述平台与个体如何实现“换位思考”既要“高度” ,也要“角度”企业管理的核心问题,也是难点问题,归结到一点,其实是“信息与理解力的对称” 。这个对称,既包括了任务信息在双向传递时的对称,也包括了理念与行为的一致。正因为此, “换位思考”才成为一个老生常谈的话题。在许多企业,当上司与员工发生意见不合时,换位思考便成了最应景的口号。然而,究竟如何换?怎么才能换出效果来?却鲜有人深究。“换位”换的是什么?换的是高度,以及角度。其实在我们面对企业内部问题时,只要上司和员工把握好各自的“高度”与“角度”位置,一切难题都将迎刃而解。 “高度”是谁?高度是企业家,因为在一
2、家企业里没有谁比他更了解企业的实际情况,更知道自己为什么要做这样的决策,支撑自己做决策的依据都有哪些。 “角度”是谁?角度便是企业高管和所有员工,这个群体熟知一线情况,而且不少人士拥有丰富的工作经验,有相对专业的见解,他们掌握着最先进的知识,以至于常常认为老板的决策并不好,需要与之进行争论,甚至抗议。这个时候,企业家和职业经理人之间又该如何进行有效沟通,从而达成理解和默契?上上集团董事局主席冯世翔从实践中得来的辩证思考是, “你有你的高度,但你不妨换个角度。你有你的角度,但你最好提升下高度。 ”如果从“群体指向”这个层面来描述上上集团概况的话,你会发现它很有意思一位 80 后,领着一群 50
3、后、60 后、70 后、80 后包括 90 后,既孤独又不孤独地行走在民营企业的求索之路上。在实业领域,我们是探索者,走的是一条别人没有走过的路。在综合地产领域,虽然介入早,但从幕后走到台前晚,每次转型,搭乘的其实都是行业的末班车,决定了我们也必须走一条符合自己实际情况的路。在上上集团内部,管理层涵括了从 60 后到 80 后这三个不同年龄段,凑到- 2 -一块就热闹了。某次在郑州组织的管理层聚会上,我们仔细一看,大家除了年龄差异、性别差异外,还有地域差异和背景的不同,管理层们来自天南地北,上海的、深圳的、江苏的、浙江的、河南的,哪都有,喝酒、说笑话、侃大山、讲方言,那是分外的热闹。因缘际会之
4、下,为着同一个上上梦想,大家走到了一起,其中有留学归来的,有曾经供职于跨国企业和国内知名企业,且曾经也是身居高位的,几乎人人都有来历,人人都有故事。这些让我觉得特别的难得与幸福。当然,问题也会有,比如对同一个问题的理解上,看法上,时常我们也会有不同,甚至是分歧。有人就问了,这是不是就是所谓的“代沟”啊,怎么去解决这个问题啊。“代沟”在企业组织行为中是否存在,其实是个二元相对论。你说没有吧,年龄不同、背景不同、任何的不同都难免会成为“代沟” 。你说真有吧,一定是被你夸大的,过度假想的。通过有效的沟通,代沟自然会消弭于无形,如果沟通不到位,生命基因序列最相近的双胞胎也会产生代沟呢。这些都可以归结到
5、一个问题,也是我常思考的问题:一个企业家,尤其是创二代的企业家,如何与不同年龄段的企业职业经理人进行有效沟通,来达成理解与默契,使得理想一致、信念一致、行为一致?我的看法是,你把“高度”和“角度”这两个词的位置摆正了,关系理顺了,矛与盾的双方自然就和解了。讲究“高度” ,但不能忽视“角度”在企业的日常组织行为中,常会有这样的现象,老板站的高,考虑问题比较全面,位置决定了他必然要有一定的高度,而职业经理人们有专业、有丰富的实操经验,往往也认为自己对同一个问题的看法更有高度。如果这样的心态,交集在一个方案上,一个决策上,出现了你有你的高度,我还不服气你的高度,觉得我更有高度,这怎么办?解决的办法只
6、有一个,换个角度来看,用“角度”来衡量“高度” ,用更全面、更系统的梳理来验证和解答。对我来说,虽然自己无法回避年轻这个事实,但做企业确实需要你战战兢兢、如履薄冰,因此我要求自己看问题尽量站的更高一些,看得更远一些。对- 3 -职业经理人团队来说,他们带着从特大型公司获取的经验,又在核心的岗位,因此自然而然的也会生成一种自我认同感。然而,唯有企业家自己最了解自己,以及自己的企业,知道自己的承重墙和防火墙,知道自己的方向和想要的结果,但他又不一定完全了解基层的情况,不一定完全拥有充足的决策依据。因此,企业家与职业经理人们在思想上难免有时候不可能完全对称,完全一致。遇到这种情况时,我会要求自己,从
7、高度走向角度,让思路从上面走到下面,从职业经理人的角度去理解。对职业经理人呢,我会引导大家,把自己的高度再拔高一点,换位来考虑问题。比如说,大家会认为,卓越的企业是如何如何做的,优秀的企业在对待类似的方案是怎么考量的,是如何管理的,你不能说他说的是错的,但你肯定比任何人都明白,哪些是自己能借鉴的,哪些好的经验换了环境就完全不起作用的,引导大家从经验主义中走出,软着陆到实际情况中来。大家意见有分歧,认识不完全一致,在决策会上,发生争吵的现象,对很多企业来说,基本上都概莫能免。对待企业管理中的“吵架”现象,坦白地说,我并不排斥,甚至是十分接受。往大处说,企业团队就是组异成同,思想也专业互补的,往小
8、处说,如果大家有点情绪,你也总得让大伙有个吐槽的地方吧。艾森豪威尔说,“我的用人之道,一个很重要的标准就是忠诚。忠诚不等于应声虫,当我们争论一个问题时,忠诚意味着你把自己的真实想法告诉我,不管你认为我是否喜欢它。意见不一致,在这一点上,让我感到兴奋。”企业管理中,最怕的一种情况是下级心里不理解、不认同,但不说出来,到执行时却“上有政策,下有对策”。对我来说,我宁愿大家沟通后依然没有结果,容许大家先去先实施他的想法再实施我的想法,从结果、实践的层面去验证和修正认识。有些时候,如果争吵必须要成为不得不进行的“另类沟通”和达到磨合的唯一方式的话,我会推崇一个原则,既然要争吵,那就尽可能地吵得更彻底,
9、更深入,把问题吵开来,说开来,达到这种效果。如果大家是在办公室,由争论变为争吵,你不认同,那请你阐述理由,如果你说服不了我,说明我们争吵的不够深。但是,如果依然没有结果,而项目又急需要执行,你出了办公室的- 4 -门,就得按照我的思路先来做,门就是界限,你别出了我的门还跟我的思想保持不一致,那不对。理性地看待“争吵”,你就会格外珍惜这种“争吵”,不管对矛盾的哪一方来说,都值得珍惜。有效果的“争吵”,其实换来的是“同心”的思想。上上集团未来有很多的机会,未来需要在很多岗位上涌现许多的一把手,当我们的商业模式清晰了之后,你在复制模式的同时,就需要更多的人才。而这个阶段,以内部晋升的方式来产生的一把
10、手,一定会占去未来职业经理人团队的一定比例。我们既需要“空降兵”过来跟我们吵架,带来新鲜而先进的东西,但同时也寄希望于内部人才机制孵化的优秀人才。所以,不管从哪个方面来看,吵架真的很可贵。一个企业,如果连不同意见都没有或者不容许,那这个企业一定潜藏着大危机。上上集团处在高速发展时期,如果想在快速的时间里达到你想实现的结果,你必定要付出些代价。你甚至要去想,现在你面对的只是上下级之间的认识偏差。如果进行跨国的收并购,如果存在中西方的思维差异,你怎么融入,怎么去面对。有些时候,我会让大家“试错”,由企业买单,只求换来成长,换来认识的一致。有一次,在去外地参加一个活动的路上,品牌运营委员会的负责人老
11、辛沮丧地跟我沟通,“冯董啊,事实证明我错了,这个事情我做的综合成本不低,效果却不好,整个过程等于企业替我交学费了”,这个时候我反倒会安慰他,但同时也会告诉他:“首先,不同的错误你最多只能犯一次。其次,你不能每个没经历的领域没做过的事情都要犯错误,犯过一个遍,才会成熟和成长,那你自己和企业共同付出的代价也太大了。审慎只是一方面,举一反三的能力和觉悟更不可少”。企业文化追求的最高境界,是大家在思想、信念、梦想、追求,做人做事的原则和态度的一致性和趋同性,也可以理解为“三观”的协同。但你想达到绝对的思想一致是不现实的,我和我们的团队追求世界观、价值观、人生观的尽可能一致,只有这样才能汇聚梦想,统一意
12、志,凝聚力量。即便如此,这也只能说是一个理想化的结果,如果绝对一致,那是不可能的。但我们至少可以- 5 -做到,在某个阶段,大家思想上不一致,但先在行为上一致,行为上一致了,共同去验证一些真理了,思想上也就慢慢一致了。有“角度”的更立体,才会有“高度”的再提升屁股决定脑袋这句话,在有些逻辑条件下是绝对成立的。驾驭百亿、千亿资本者,驾驭几千万、几个亿资本者,与掌控几百万资本者在考虑问题的思路、方法、视野上会有绝对的不同,因为你的位置不同。八年前刚注册成立第一家企业的时候,我就开心的不得了,当时我并没有想到今天我能去跨行业、跨地域地做一家集团企业,但今天企业再发展,我已经没有了当初的心情了,很少会
13、因为一些事情而过悲或过喜。遇到困难了,我会想,既然暴风雨来了,那就来的更猛烈些吧,但我需要拜托暴风雨的是,只要你不一下子把我拍死就行了。坏事坏到最后,再发展下去,只能是好事了。但你处在顺境时,你得必须有危机意识,这才符合事物运行的规律。以前,说实话,我并没有看到今天,想到今天,做梦都没想过或想到过。不同的是,站在今天,我们现在能相对清晰地看清明天了。这么些年走下来,我自己知道我吃过多少苦,受过多少磨难,经历过多少煎熬,它让我沉淀了正常情况下这个年纪所不该有的压力和担当,我要求自己比努力者更努力,比谨慎的人更谨慎,这自然会让自己更沧桑些。时间可以换空间,空间也可以换时间,你行走过、经历过的空间,
14、你之前所遇到的未曾料到的发生,都会催生你心智的成熟、心态的稳健,考虑问题的周全,会急剧地让一个 30 岁的人,拥有 50 岁、60 岁的心。所以说,屁股决定脑袋,有它有道理的地方。我常说我自己没有青春,因为一路走来,我承受了很多同龄人所不能理解的酸甜苦辣,但我一直告诉自己,要把这些东西当成不值一提的东西,只有这样,才有胸怀和格局去做更大的事情。有时候我会看到有一些员工泪流满面承受不了精神压力,这样的心态是不行的。即便上上集团现在拥有了一定的事业平台基础,我还是会无数次的想,下一个倒下的会不会是我?如果倒下了该做什么样的准备?人要有好的心态,才能敞开胸怀去辨别和接纳,才会有立体的看待事物的视角。
15、- 6 -一位我们邀请至集团来培训的领导解析苏轼的题西林壁:横看成岭侧成峰,远近高低各不同,不识庐山真面目,只缘身在此山中。这首诗至少给我们两点启示:第一,看待同一事物,角度不同看法不同;第二,跳出事物看事物,就能识别“庐山真面目” 。这句话我还印象挺深的,经常拿来自我反思。比如我现在已不会轻易去肯定一个人或否定一个人,因为很可能我无意的一句话,在他那个位置上就会影响他的心态,他的判断,有可能你还会影响他很长一段时间。企业渴求人才,招募到了人才之后,你就要好好培养它,给他时间让他成长,给他机会让他证明自己。有人问我,你与比你大的多的职业经理人是如何合作的,你又怎么看待没有经验的职场新人。这些问
16、题要放在去年,我可能就会说上上只和有梦想、有激情的人同行,但放在今年,我就不会这么格外强调了,但这并不表明我不看重激情和梦想了,只是你看问题的视角又不一样了。因为我相信,人都是情感动物,受你影响和感召,盲目者会不再盲目,没有激情者也会重拾激情。如果他们做的不好,你当老板的一定要首先反思自己。像我以前做业务员的时候,客户有些年龄比较大,但他们见我之后很多都被我的激情感染了。职场老人经历的大风大浪更多,更成熟,如果他们暂时被现实模糊了梦想,我们有责任对他们进行引导和影响。从心底来说,对比刚毕业的大学生,我更喜欢有两三年工作经验的,刚毕业的学生因为没有比较,他往往会觉得下家企业会比这家更好,容易跳来跳去的。但我不会因此就拒收应届毕业生,你要给他机会,你要看到,90 后也正成为逐步成长起的力量。上上有很多 80 后和 90 后,企业文化氛围比较开放、比较活跃,我们一直推崇创新思维和创新发展,这也算是一种特色,这种特色的优势就是观点不会固化,但同时也意味着工作的不确定性和随意性,这时候就要求我们在保持视野开阔的同时还能把握好尺度。在信息扁