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1、企业人力资源管理师（二级）,第一章 人力资源规划,2,本章内容提要 第一节 企业组织结构设计与变革 第二节 企业人力资源规划的程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,3,第一节 企业组织结构设计与变革,4,第一单元 企业组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论 组织结构设计是指企业组织结构为核心的 组织系统的整体设计工作。 （一）组织设计理论的内涵 组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论的发展 组织设计理论的分类,静态组织设计 动态组织设计,知识要求,5,（二）组织设计的基本原则 1、任务与目标原则 2、专业分工和协作的原则 3、有效管理幅度原则 4、
2、集权与分权相结合的原则 5、稳定性和适应性相结合的原则,6,二、新型组织结构模式 （一）多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，将矩阵制与事业部制有机地结合在一起。 形成了三类主要的管理组织机构系统： 一是：按产品划分的事业部，即利润中心； 二是：按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心； 三是：按地区划分的管理机构，即地区利润中心； 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。,7,专业成本利润中心,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,事业部5,事业部6,事业部7,事业部8,事业部9,亚洲 大洋州 美洲 欧洲 美国,产品事业委员会,技 术,成本利润中心专业参谋机构,生
3、产,调 研,市 场,管 理,多维立体组织结构图,8,（二）模拟分权组织结构：是指生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点机器对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独立核算，调动生产经营积极性。,9,厂 长,模拟分权组织结构图,10,（三）分公司与总公司 （四）子公司与母公司 （五）企业集团 1、企业集团的结构图 2、企业集团的职能机构框图,协作成员企业层,参股成员企业层,控股成员企业层,控股关系,参股关系,企业集团结构图,11,12,依托型企业集团职能机构图,集团理事会,集团总经理,集团的职能机构,集团的
4、成员企业,主体企业总经理,主体企业职能机构,主体企业车间,兼任,兼任,13,第一单元 企业组织结构设计,一、组织结构设计的程序： 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（四个方面） 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构 4、将各个部门结合起来形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构,能力要求,14,二、部门结构不同模式的选择 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构 （二）以成果为中心来设计部门结构 （三）以关系为中心来设计部门结构,15,16,17,第二单元 企业组织结构变革,企业战略与组织结构的关系 1
5、、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战 略实施的必要手段。（组织结构服从战略） 2、根据内外部的发展与变化，企业应调整组织结构并适合组织战略的发展。,知识要求,18,第二单元 企业组织结构变革,一、企业组织变革的程序 （一）组织结构诊断 （二）实施机构变革 （三）企业组织结构评价,能力要求,19,组织诊断,确定问题：提出存在的问 题，以及组织改革的目标,实施变革,提出改革方案：提出若干 可行的改革方案可供选择,组织评价,组织诊断：采集数据资料 对组织机构进行诊断分析,确定实施计划：明确方法 步骤具体措施和工作重点,评价效果：检查分析评价 组织变革效果和存在问题,信息反馈：及时掌握各种 相关的
6、信息修整改革方案,组织结构变革程序图,20,组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析,组织关系分析,组织机构诊断程序图,21,（一）组织结构诊断 1、组织机构调查 2、组织结构分析（三个方面） 3、组织决策分析 4、组织关系分析 通过以上四个方面的分析，能为组织结构制定和改进设计方案提供可靠依据。,工作岗位说明书,组织体系图,管理业务流程图,22,（二）实施机构变革 1、企业组织结构变革的征兆 2、企业组织结构变革的方式 3、排除组织结构变革的阻力 （三）企业组织结构评价,23,二、企业组织结构的整合 （一）企业结构整合的依据 （二）新建企业的结构整合 （三）现有企业的结构整合 （四）企业结构
7、整合的过程 实例说明：P15,拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段,24,第二节 企业人力资源规划的基本程序,25,一、企业人力资源规划的内容 （一）狭义的人力资源规划 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 （二）广义的人力资源规划 1、人员培训 2、员工薪酬激励计划 3、员工绩效管理计划 4、其他计划,知识要求,26,二、企业人力资源规划的作用 （一）满足企业战略发展的要求 （二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划 （四）提高企业人力资源的利用效率 （五）使组织和个人发展目标相一致,27,三、企业人力资源规划的环境,（一）外部环境 1、经济环境
8、 2、人口环境 3、科技环境 4、文化法律环境 （二）内部环境 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统,28,四、制定企业人员规划的基本原则,（一）确保人力资源需求的原则 （二）与内外环境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则 （四）保持适度流动性的原则,29,第二节 企业人力资源规划的基本程序,一、制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营惶急的各种信息。 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定
9、性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。,能力要求,30,人员规划程序图,31,二、企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划 （二）人员需求计划 （三）人员供给计划 （四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划 （六）人力资源政策调整计划 （七）对风险进行评估并提出对策,32,企业各类人员计划的关系图,33,第三节 企业人力资源规划的需求预测,34,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,一、人力资源预测的内涵 （一）预测 （二）人力资
10、源需求预测 （三）人力资源供给预测 （四）人力资源预测与人员规划的关系 1、从组织的目标与任务出发，符合条件需求 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应,知识要求,35,二、人力资源需求预测的内容 （一）企业人力资源需求预测 （二）企业人力资源存量与增量预测 （三）企业人力资源结构预测 （四）企业特种人力资源预测,36,三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。 2、提高组织的竞争能力 3、人力资源预测使人力资源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础。,37,（二）对人力资源管理的贡献 1、
11、人力资源预测是实施人力资源管理的重要 依据。 2、有助于调动员工的积极性,38,四、人力资源预测的局限性 （一）环境的不确定性 （二）企业内部的抵制 （三）预测的代价高昂 （四）知识水平的限制,39,五、影响人力资源需求的一般因素 1、顾客需求的变化市场需求 2、生产需求（或企业总产值） 3、劳动力成本趋势工资状况 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、旷工趋向（或出勤率） 8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障,40,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,一、准备阶段 （一）构建人力资源需求预测系统
12、（二）预测环境与影响因素分析 1、SWOT分析法 S: 优势 strength W: 劣势 weakness O: 机会 opportunity T: 威胁 threat,能力要求,41,人力资源需求预测系统图,42,2、竞争五要素分析法 对新加入竞争者的分析； 对竞争策略的分析； 对自己产品替代品的分析； 对顾客群的分析； 对供应商的分析；,43,（三）岗位分类 1、企业专门技能人员的分类 2、企业专业技术人员的分类 3、企业经营管理人员的分类,44,（四）资料采集与初步处理 1、数据的采集 2、数据的初步处理,45,二、预测阶段 1、根据工作岗位分析的结果职务编制和人员配置 2、进行人力资
13、源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求 3、现实的人力资源需求量 4、可以根据历史数据得到为未来的人员流失状况 5、为未来人力资源需求量 6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测,46,（三）编制人员需求计划 计划期内 计划期内 报告期 计划期内 员工补充 员工 期末 自然减员 需求量 总需求量 员工总数 员工总数,47,人力资源需求预测的原理： 一类是变量间的确定性关系，称为函数关系； 另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。 1、惯性原理 2、相关性原理 3、相似性原理,第二单元 人力资源需求预测的技术
14、路线及方法,知识要求,48,（一）人力资源要求预测的技术路线,第二单元 人力资源需求预测的技术路线及方法,能力要求,49,50,二、对象指标与依据指标 （一）对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标；也可以是结构需求预测指标。 （二）依据指标 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。,51,三、人力资源需求预测的定型方法 （一）经验预测法 经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。,52,（二）描述法 描述法就是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。,53,（三）德
15、尔菲法 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，适合于对人力需求的长期趋势预测。 这种方法适合与对人力需求的长期趋势预测。,54,四、人力资源需求预测的定量方法 （一）转换比率法 转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员 工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的 求，这是一种适合于短期需求预测的方法。,55,（二）人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出历史上关键业务指标的比例，然后根据可遇见的变量计算出所需的给类人员数量。 （三）趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。,56,（四）回归分析法 回归
16、分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事务未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测。 （五）经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，一次模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。,57,（六）灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 （七）生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。 Y（总产出）劳动投入量（弹性系数调节）资本投入量（ 弹性系数调节）总生产率系数（一般为常数 ）正态分布误差,58,
