《战略管理培训资料》ppt课件

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1、超越自我 追求卓越 战略管理培训资料,1,更深刻认识企业的内涵 更透彻理解战略的概念和层次 知道如何制订战略规划 知道如何有效实施战略规划 知道如何进行战略控制,战略管理是每个人、每个企业追求卓越所必须掌握的知识和能力,本战略培训的目的,2,企业战略,企业战 略管理,企业,3,内外环境 基本目的 基本载体 生命形态 理解企业,4,企业,内外环境,外部：政治、经济、社会、技术（PEST） 内部：人、财、物；知本、信誉、网络；机制、文化,5,环境分析的重要性和动态特征 如果看走了眼？飞龙的三步“败笔”：休克期、整风运动、我的错误总裁的20个失误。 毛泽东论持久战中国社会各阶级分析。哇哈哈在94年主

2、动退出如火如荼的保健品市场。 企业面临的基本矛盾 环境变化与组织内部要求之间的矛盾 组织目标与个人目标之间的矛盾 科学、理性（物质性、事物性）与人性（社会性、情感性）之间的矛盾 如何处理好矛盾? 把握好稳定与变化的惯性是值得考虑的。 企业发展要打破与内外环境的平衡。企业发展的惯性：一个是业务运作流程、组织结构、制度、计划与控制体系的惯性；一个是个人在思维方式和情感方面的惯性。,6,利,基本目的,“利”是企业生存的基础和发展的目标 企业所有活动的意义，最终都要体现在财务“利”的得失上,企业,7,基本载体,音乐是人们表达情感之载体。产品/服务也是企业实现其基本价值之载体 产品经营是企业其它经营形式

3、的出发点和归宿，是企业永恒的经营主题。 产品/服务，是企业选择的；但价值是顾客说了算。 要考虑：产品与产品组合；企业、产业和行业,企业,8,生命形态,企业,创业期,成熟期,成长期,衰退期,时间,企业经营业绩,9,“青春危险期”：携快速成长的激情与业绩，孕随时夭折的粗糙与脆弱。 “青春危险期”特征：1、超常规发展后登峰造极；2、响当当的领军人物；3、品牌；4、时间短，5-10年；5、雄心勃勃准备向新的大目标发展。 挑战：如何实现管理能力的平台跃迁，支撑企业向成熟期过渡？ 防止两个倾向：一是出现迷茫、反复甚至混乱，如飞龙；二是盲目扩张，如深圳宝安。 企业对生命周期的影响：靠“新陈代谢”，源泉有产品

4、、行业和企业家。“即使你不能决定环境，但你可以决定对环境的态度 ”。 “百年汇仁”的思索 “长寿企业”的四个特征：环境；凝聚力，宽容性，财务保守。,10,资料：“民营企业青春期的三个五” 病症： 盲动：决策不科学，靠感情冲动 理想化：过于浪漫和主观，忽视了市场残酷性 欲望：对短期暴富策略奉为圣经 浮躁和投机：不能静心修炼基本功和规范的运作 崇拜自己：听不进意见。,11,错觉 惊世骇俗的策划是企业未来发展的核心竞争力 名牌是广告打出来的 企业规模越大，竞争实力越强，而经营风险越小 市场竞争归根到底是人才的竞争，只要人才多就行 投机取巧比掌握游戏规则更重要，不按牌理出牌,资料：“民营企业青春期的三

5、个五”,12,风险： 规模风险 投资风险（多元化） 管理风险（恐龙症） 品牌风险（速成） 人治风险（接班问题）,风险： 规模风险 投资风险（多元化） 管理风险（恐龙症） 品牌风险（速成） 人治风险（接班问题）,资料：“民营企业青春期的三个五”,13,理解企业,企业应该是什么？一个有机生命体，他以产品或服务为载体，来呈现他对环境、对未来的卓越性格和最大价值！ 我们的企业如何做？在生命规律和内外环境要求的的基础上，通过变与不变、创新与稳定，来谋取长久不衰的生命活力！,14,战略概念 战略重“势” 战略的三个层次,15,市场是海,企业是船,战略是导航仪,战略目标,16,企业战略是企业针对未来的考虑现

6、在应如何行动所作的总体性部署。它是通过有效地组合企业内外部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向、经营范围、中长期目标，从而获取持续的竞争优势、满足市场需求和企业股东需求的整体的系统谋划。,企业战略,企业战略,17,利的最大化,企业战略,18,战略重“势”,19,什么是竞争优势？企业的一种状态，即：以自身的资源或管理能力为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品/服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格。 什么是持续的竞争优势？六准则：无法学，学不全，不愿学，不怕学，不敢学，难替代。 如何识别优势？纵向、同行业横向、先进企业。 如何构建优势？密切面对环境

7、变化，抓今天的顾客/潜在顾客动向，这样就意味这抓住了未来。 如何进行竞争优势的创新？贯彻顾客为本思想；以改变假设、超越自我、突破定势为切入点；学会放弃与忘却。,20,企业战略,企业战略的三个层次,21,发展战略,内容：公司价值观念、文化环境；发展方向、经营领域；各经营单位之间协调、总体资源配置 主要负责者：公司高层管理者 特征：全局性、整体性、长期性、影响的深远性；需要经营单位和职能部门的积极参与和支撑。,企业战略,发展战略不纯粹是靠客观的科学分析得出来的，更多体现了企业家的性格和企业文化。,领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要站在高山之巅极目远眺的眼力。 理查德尼

8、克松,高,22,进攻型战略 防御型战略 撤退型战略或紧缩型战略,发展战略举例,企业战略,案例：娃哈哈在1994年的战略撤退与战略进攻 宗庆后很早就认识到，保健品产业成长的局限性，市场的消费群心理和业界的竞争态势都很不规范和健康。因此，1994年毅然决定淡出保健品（娃哈哈儿童营养液），利用兼并的杭州罐头厂做娃哈哈果奶，成功进行了战略转移。后来的巨人、三珠、飞龙、以及太阳神都为此作了生动的注脚。2000年娃哈哈总销售额超过50亿，可谓一骑绝尘，后者难追！,23,竞争（经营）战略,内容：本单位的业务组合、产品组合；竞争优势；本部门内部资源配置 主要负责者：具有共同战略因素的战略经营单位、事业部或子公

9、司的经理 特征：受发展战略制约和指导；影响本单位的具体产品和市场；职能在一定程度上影响总体战略。,企业战略,强,24,竞争战略举例,差异化,相对低成本,全行业范围,特定市场,企业战略,25,案例：娃哈哈的低成本战略 娃哈哈的所有全国销量第一的产品，单瓶、单盒售价没有超过5元的。寻求价格低廉、需求广泛的定位。它进入一个领域，必定先用广告展开惊天动地的广告轰炸，然后靠自己的实力将成本大幅下降，把产品价位拉下，迫使哪些先期进入市场的中小企业无利可图，最终退出。因此，业界有话流行两个“凡是”：“凡是娃哈哈在做的产品，最好不要做，因为已经没有暴利；凡是娃哈哈退出的市场，最好不要进入，因为已经没有利润”。

10、,26,三种基本竞争战略比较,企业战略,27,职能战略,概念：各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。 内容：利用各自经营职能来为各级战略进行资源配置服务。包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究与开发战略等。 主要负责者：各职能部门管理人员。 特征：具体性强；负责者包括管理人员。,企业战略,灵,28,组织战略：组织结构与企业战略、外部环境保持协调一致。 人力资源战略：人才比例、绩效考核、薪酬体系。“汇聚仁人志士，创造与众不同的竞争优势”！ 财务战略：筹资、投资、分配利润。协调或平衡企业战略的各项活动。 研究与开发战略：以开展新产品开发为主，来适应经常变化的市场需求。是企业核心竞

11、争力的重要源泉。,职能战略举例,企业战略,29,案例：太阳神与娃哈哈的研发战略比较 太阳神的主要产品就是生物健口服液和喉头菇口服液。汉怀新认为“可口可乐的一个神秘配方”的魔力。所以，尽管研发力量较强，但决策层没有明确开发方向，也没有获得有价值的市场反馈信息。在营销策略上也没有体现出对新产品的激励政策。所以，两个大产品老化后，企业步入夕阳，决非偶然。 而娃哈哈，则在产品旺销时已经预先进行了新产品调研、试推广，研发对企业的战略支撑得很好。如儿童营养液后是果奶，然后是八宝粥、纯净水，非常可乐。策略有：一是以大众化产品为目标。进行频繁尝试；但启动不了果断退出；二是实施跟进战略。善于国内外的市场信息收集

12、和提炼，从来不做价格昂贵的市场创造者，只要在 认为消费群体形成后，才会行动。三是不断更新换代，延长产品寿命周期。 在口味、配方、包装及概念动脑筋，再通过广告活动助力，这种频繁的更新，让竞争对手望尘莫及。,30,案例：三九集团的新产品开发 赵新先认为 ：医药行业不仅要面对国内企业竞争，还要面对来自国际的竞争。产品过于分散、品种雷同，低水平重复，很难与国外大企业抗衡。 战略指导思想：“高科技、高质量、高效益”。确定重点研究方向：发病率高、对人类危害较大的消化病、心血管病和肿瘤疾病的药物的开发。 组织与合作：成立三九医药研究院，建立博士后流动站。有硕士以上和归国人员60余名。设立“三九医药研究院基金

13、”，重点资助国内大专院校的新药开发。在全国范围聘请200多名医药界专家担任客座教授或顾问。与国内30余家院校、科研机构建立合作关系。 长期密切关注国内外技术进展，捕捉时机。研发部门与营销、生产等部门密切联系，获得信息并开展满足市场需求的产品开发。 对老产品进行二次开发和工艺完善，延长产品生命周期。如三九胃泰除冲剂外，开发了胶囊、无糖冲剂。每年有1-2种新药研制成功。“生产一代，开发一代，预研一代，构思一代”。使名牌产品产生良性循环。 成绩：三九胃泰1994年通过美国FDA，进入美国；1995年进入俄罗斯，现行销10多个国家和地区。之后，有14个主要新品种：感冒灵、皮炎平软膏、壮骨关节丸、正天丸

14、、产妇康、肝达片、双金冲剂等。,31,关于战略思考的思考 关注点的关注：物质、人；产品、企业、产业 80/20法则：关键的少数与效果的多数 有为有不为：专业化与多元化，“不熟不做” 以不变应万变，以万变求不变：主动与保守的平衡，创新与稳定的平衡,企业战略,32,企业战略管理的概念 如何制订战略规划 如何有效地实施战略规划 如何进行战略控制,33,战略管理的概念,战略规划是对企业的内外环境进行分析基础上，根据企业的使命和理念，确定企业系统的针对未来发展经营范围、竞争策略和管理目标。 战略实施是企业对战略方案的全部贯彻和落实的系列活动。 战略控制是结合环境的变化对战略实施进行过程评估和调整。有两个

15、标准：战略方案和战略思考意图。,企业战略管理，是指企业为了主动适应内外环境变化和自身未来发展要求，进行战略思考、战略规划、战略实施和战略控制的系列管理过程。,企业战略管理,34,如何制订正确的企业战略,内外环境分析 制定战略方案的思路 确定使命、方针和目标 战略方案的标准及战略选择,企业战略管理,35,内外环境分析,宏观分析 行业分析 竞争者分析 内部资源和能力分析 SWOT分析,企业战略管理,36,企业战略管理,37,行业基本状况分析,38,行业竞争状况分析,企业战略管理,39,内部资源和能力分析,企业战略管理,企业资源指企业拥有的各种资源，分类如下 刚性资源：指企业拥有的人、财、物； 软性

16、资源：指企业拥有的知本、信誉、网络； 隐性资源：指企业拥有的机制、文化。 企业能力：在隐性资源作用下，刚性资源和软性资源的利用效果和效率。,40,SWOT分析,风险,优势,机会,劣势,内部分析,外部分析,明确问题，识别针对机会的优势，整理思路，为制订战略提供依据。这是一种被普遍使用的战略分析工具。,企业战略管理,41,确定使命、方针和目标,使命：企业存在的目的或理由，是企业的价值观、信念和行为准则。一般应在企业创立不久就确定。定义使命要回答两个问题：企业生存与发展的目的是什么？企业现有的和潜在的顾客是谁？ 使命的虚实观：长期与短期，无形与有形，间接与直接，高层次与低层次,企业战略管理,IBM： 尊重个人 在世界所有公司中，给予顾客最好的服务 所有工作任务都能以卓越的方式完成 海尔： 敬业报国，追求卓越,42,方针：指导企业行为的准则，决定企业战略制订和实施的框架。与价值观一致，是协调内部各单位间关系和信息沟通的主要依据。需要考虑内外环境和政策、竞争者、行业方向等