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1、薪资设计与管理Strategic Compensation Design,目 录,第一部分 薪资战略定位第二部分 3E薪资设计原则第三部分 岗位测评第四部分 薪酬设计实践第五部分 奖金、调薪、年度工资预算第六部分 薪点制、 3P理论、宽幅结构的讲解,薪 资 的 战 略 定 位,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度,Total Compensation,Cash 現金fixed pay 固定現金fixed allowances 固定津貼variable or incentive pay 不固定現金或獎金deferred pay 延期現金(长期激励) benefits 福利
2、perquisites 額外福利What motivates and what do not?有激励性/没激励性？,薪酬的目的,Compensation drives behaviour 薪酬推動行為吸引加入Attract to join 保留工作營 業 目 標Retainto work Business Goals激勵改善机构績效Motivateto improve organizationperformance,报 酬,经济的,非经济的,外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。,Equity （公平、均衡）,外部均
3、衡性示意,Stacy Adams 的公平性理论,分配公正（distributive justice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。,岗 位 测 评,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,工作Vs工作 排序 因素比较法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 标准 分类法 点值法 Classification factor-point,岗位要素选择的标准,职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE F
4、actors,总分值Total points:65-1193,职位评估,Identify positions to be evaluated 确定评估的职位benchmark 参考 (有代表性)all 全部Ensure up-to-date input on each position 确保有关职位最新的资料position clarification 职位说明书verbal input 口语Form Evaluation Committee and train members组织评估委员会及培训会员Permanent Members 永久会员 人力资源代表、顾问、高级代表HR Represe
5、ntative(s), Consultant , Senior ModeratorRotating Members 循环会员,Train Evaluation Committee Members 培训评估委员Evaluate Top Down 职位评估由上而下还是随机No one may evaluate own position 个人不可评估自己的职位Check internal equity 检验内部平衡Rank all positions evaluated according to size 按职位大小排列Compare across all divisions or departme
6、nts 各部门职位对照Calibrate to ensure equity across the board 校正确定内部平衡Obtain approval of evaluation results 获取批准职位评估结果,Why Evaluate Positions? 為 甚 么 要 評 估 職 位 ？,?,明确分出职位的级别1. A Clear Ranking of Positions,职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别,分数转换表,总分数幅度,宏观的了解职位的相互关系2. A Global Overview of Inter-Relations Between Posi
7、tions,职位评估Position Evaluation,Developing Salary Grades (1),作为一个有公平性的工资等级根据3. A Definite Base For an Equitable Compensation,Z公司工资架构Salary Structure - Company Z,没有工资结构There is no Salary Structure工资按个别制定Salaries are decided case by case明显内部不均Obvious internal inequity.,Y公司工资架构Salary Structure - Company
8、Y,工资结构确立There is a Salary Structure工资定时调整It is regularly updated由于市场情况, 高等级幅度略宽Upper ranges are too wide due to market conditions.,作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4. An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession,提升Promotion,提升需以技能决定,非因绩效而已Promotion is built on competencies, not on perform
9、ance only,作为一个解决职位名称问题的参考5. A Comprehensive Reference to Solve Position Title Issues,L,L-1,L-1,L-1,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-3,L-3,作为一个市场的职位价值比较方法6. An International Comparison of Positions Values,岗位要素举例,=,岗位价值,因素一 ：职业技能,因素二 ：沟通技能,质 量 责 任 评 级 标 准,品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准,评估小组工作规则,代表公司利益，而
10、不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该
11、 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。,在对每个岗位打分之前的
12、职位介绍,按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评
13、议。,岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题,把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性原因：“先天性”
14、缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,岗 位 评 价 的 利 与 弊,利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程,弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有
15、重视业绩,薪酬调查,薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。,为什么我们需要进行薪酬调查？,能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力 建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践,Customer Engineering,Marketing,Commercial VS. Commercial,2001 Assumptions,What Should be the Pay - Reference Salary 应当如何付薪基准工资,Grade等级,Q3,Q1
16、,Median,Policy Line公司定位线,Salary Survey工资调查,Lag Policy 落后政策 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头相等最近新的市场工资 Lead Policy 领先标准Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资 Lead-Lag Policy 落后-领先 (妥协) Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资,
