2002年2月昆明本地网BPR试点项目实施情况汇报-麦肯锡

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1、1k 昆明本地网 BPR试点项目实施情况汇报 二 OO二年二月二十五日 1k 1 项目整体推进情况 各流程实施进展情况 项目实施过程中的体会和收益 今日汇报议题 1k 2 昆明运营商启动 BPR项目实施前的基本情况 1、 昆明本地网所辖范围为： 5区 1市 9县，其中主城区含四个区。主城区含 7个市话分局，业务收入占总收入的 80%，由于昆明城乡差别大，主城区以外的县局，相对贫困，有两个县是国家级的贫困县，网络建设和营业基础设施也较差； 2、在 21年年度，昆明本地网完成业务收入 15.8亿，交换机容量达到 174万，用户数量105.7万，交换设备利用率达到 60.65%；主缆利用率达到 50

2、.9%; 3、 1998年完成了本地网的集中计费改造， 20年 8月昆明运营商分公司挂牌成立后，实施了经营、维护建设两条线管理； 4、在 20年年底按集团公司要求实施了主辅、主副分离，留在主业的人员有 13多人，到辅业（网普）的人员有 9多人。其中 MDF配线架以下部分全部委托网普代维，城区除主营业厅外，其他营业厅全部交由网普管理，实行的 “ 三代 ” ; 5、 21年年初进行了中层管理人员和其他管理人员的竞争上岗工作，在 21年 9月又对全体干部和职工进行了绩效考评，在经过了连续几年的邮电分营、寻呼、移动剥离、主辅分营后，职工对改革的承受能力、观念和意识有所增强； 1k 3 1.项目实施成果

3、回顾 本地网组织架构 业绩考核体系与激励奖惩机制 大客户获取与保留 网络资源调配 滚动性网络投资及效益评价 昆明本地网流程重组试点项目，从今年 2月 8日起进入实施阶段，截止 6月底，各流程主要实施内容已按计划完成，并取得了阶段性成果： 优化完善内部组织关系和职责； 人员结构更趋合理；组织架构趋于扁平化、决策链减短，加强了前后 端的控制管理能力，针对客户细分市场，加快响应速度； 组织架构调整达到评估要求 ； KPI分解到关键岗位和班组以及个人，明确职责； 业绩合同分层次签定到岗位； 启动 “ 薪酬与业绩挂钩 ” 的绩效考核办法；薪酬分配倾向业绩优秀的部 门和员工并合理拉开绩效工资分配差距，分配

4、方式趋于 “ 正态分布 ” 结构； KPI绩效考核体系已经建立，达到了评估要求； 完善了大客户部内部管理机制，锻炼了客户经理对客户、市场的研究控制能力； 大客户流程按进度完成；并有效的拉动了业务收入； 建立了 “ 客户专案 ” 档案库，大客户满意度有明显提升； 配合流程推进，出台了配套管理办法； 大客户流程按进度达到评估要求； 完善市场预测工作机制； 开通服务和排障服务时限达到 T1值； 资源利用率提高到 T1值； 开展了 SLA的评估工作； 网络资源调配流程顺利推广，达到评估要求； 投资响应时间缩短；单位建设成本下降； 试点项目的 T1值均已达到； 运用节资方法，使试点项目的节资额达到 47

5、.6万元； 滚动性投资流程进一步完善和深化；达到评估验收标准； 1k 4 2.BPR项目经过 5个月的拼搏，顺利达到评估指标 T1值 16.3天 8.86天 本地网调度开通时间加快 34天 12.3天 DDN业务最长开通时间 DDN业务平均开通时间 本地网 DDN业务开通时间 9 4.46天 装移机平均历时下降 5.02天 装移机平均开通时间 装移机开通时间 8 1.57小时 平均障碍历时下降 1.81小时 DDN专线故障平均历时时间 DDN故障历时 6 126分钟 百门电话障碍历时保持稳定 130分钟 百门电话故障平均历时时间 电话故障历时 资源调配 5 17.3% 大客户收入比例提高，收入

6、达到半年目标 13% 21、 22年度同期的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通 ) 大客户运营商消费结构 大客户流程 4 60:40 52:48 50:50 薪酬分配在部门间和部门内呈正达分布 20:80 27:73 22:78 前端、后端、控制支撑人员的考核办法，以及各类人员工资浮动和固定部分的比例 奖惩机制 3 43:46.3:10.7 前端薪酬比例超过人员比例 26:52:22 前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例 薪酬结构 业绩考核和薪酬激励机制 2 人员结构向前端倾斜，人员比例逐步达 4： 4： 2 期望值 基准值 37.5:50.5:12 T1实测值 （ 02.06

7、.30） 25:53:22 T0 T1 前端、后端、控制支撑人员的数量比例 评估内容 人员结构 指标项目 组织架构 相关流程 1 序号 。 1k 5 3.1分公司的财务业绩完成较好 ,收入稳步增长 100001100012000130001400015000160007.亿 7.64亿 22年 1至 6月 21年 1至 6月 0123456789其他网间结算数据业务长途业务本地网9.14 6月 1月 3月 4月 2月 5月 本地网61.72% 长途业务19.03% 数据业务6.62% 网间结算2.76% 本地网61. 51% 长途业务20.79% 数据业务 网间结算 电话卡及其他 业务 8.7

8、9% 电话卡及其他业务 9.87% 21年 1-6月收入结构 22年 1-6月收入结构 (数据业务发展较快 ) 22年 1-6月收入累计比 21年同期增 9.14% 22年 1-6月收入各月变化情况 单位：万元 13527 15791 21年 22年 1k 6 25732288899619 355788045929200514841648142933413942010,00020,00030,00040,00050,0002 0 0 0 年1 至6 月 2 0 0 2 年1 至6 月5 0 . 2 6 %6 4 . 7 7 %1 8 . 7 9 %7 . 9 8 %1 3 . 2 9 %1 7

9、 . 2 0 %7 . 7 0 %7 . 4 9 %3 . 9 2 % 3 . 3 3 %3 . 2 2 % 3 . 2 0 %0%20%40%60%80%100%3.2在收入稳步增长的同时 ,成本费用得到更为有效的控制 -13.76 22年 1-6月成本费用比 21年同期下降 13.76% 折旧费 修理费 业务费 管理费 工资福利 财务费 单位：万元 21年 1至 6月 22年 1至 6月 1k 7 61.66%64.25%36.73%38.63%50.85%46.72%49.78% 50.14%48.40% 48.61% 48.74%37.00%44.40%45.00%62.12%35%3

10、7%39%41%43%45%47%49%51%53%55%57%59%61%63%65%2001 年底 2002 年6月 2002 年底预计交换端口 缆线端口 传输端口 数据端口 动力平均 网络资源利用率 53.75% 8.55.505102001年 2002年亿元22年 21年 固定资产投资比去年下降 35.29% 投资收入比 31.61% 3.3严格控制投资规模，充分利用存量资源，更注重投资 效益 -35.29% 1k 8 4随着大客户流程的推进， “ 以点带面 ” 使前端各部门结合 BPR理念建立了行之有效的营销模式，商客、公客的各项推进工作有序开展 前端部门 客户群体划分标准 主要客户

11、数量 归口管理业务 大客户部 月运营商消费为元以上的客户 网络元素、数据、 PBX等 小交、专网 商业客户部 月运营商消费额为元以下的乙类客户和个体高端客户 多媒体业务、 ISND；和宽带业务（ ADSL、 LAN） 公众客户部 其余客户 PSTN、增值业务和 PAS 前端客户部门 客户群体定义 客户数量 负责归口管理业务 前端部门 销售渠道 市场责任 大客户部 商业客户部 公众客户部 10号 直接销售、大客户热线、网上营业厅 客户群体业务收入、归口业务收入防止客户流失 高端客户直接销售、信函关怀、商业 客户热线、网上营业厅受理 代理商、综合业务渠道开发 客户群体业务收入、归口业务收入防止客户

12、流失 客户群体业务收入、归口业务收入和新市场发展 防止新建小区、大楼的流失 前端客户部门 销售渠道的建立 市场责任 详见：前端业务归口管理办法、前端市场预测流程说明、 前端营销渠道管理办法、收入划分原则和方法等文件 .(WOR) 例 1k 9 .随着大客、商客、公客营销模式的建立；积极探索了低成本的电话营销模式，促进了话务量的提升，并完善了新业务的障碍受理系统 世界杯有奖竞 开心热线 昆明旅游节热线 电话收发邮件 便民热线 引导用户电话消费挖掘电话消费市场 发展电话销售模式，探索低成本的营销方法 柜台服务向电话服务转变 电话营销 变被动为主动营销 建立完善的电话营业模式 完善新业务障碍受理系统

13、 建立用户回访制度、完善用户满意度调查机制 按 SLA时限严格执行服务质量标准 完善新业务障碍受理系统 建立运营商业务资料库 0200004000060000800001000001200001月 2月 3月 4月 5月2002年2001年“ 10”业务明显增长 以客户服务部作为电话销售中心 1k 10 6.随着流程的推进，网络中心实现了流程化的管理，更好的响应了市场 + 取消职能化管理机制后，如何能保证后端生产流程的可控性和有效性 公司的考核机制由上至下逐层覆盖，管控部门统计流程各环节的工作数据，由上一级考核机构通过业绩和薪酬考核保证该业务管控部门的权威性 公司考核委员会 网络中心内部考核

14、网络管理调度部内部考核 各二级部门内部考核 问题 新组织架构解决方案 结论 原有职能管理中存在的优点，可以在新架构下通过设立业务领导关系的方式得以保留，但新流程各部门的协作性必须依赖合理有效的监督和流程考核体系进行支撑和完善 不同部门在业务流程中担任不同的角色，按照发起、管控、实施、配合等要素划分，管控部门拥有业务上的领导权 1k 11 7.在营销中心与网络中心之间建立了顺畅的前后端接口（ SLA）以保证项目顺利实施 营销服务中心 资源调配建设部 市场需求情况 资源状况，建设成本 前后端 接口 新增需求的业务种类、数量、地点、时间以及客户要求 客户数、业务量以及收入增长的中短期预测 简单的经济效益分析 信息交流内容 资源现状分析，确定解决方案：通过资源调配还是工程建设的方式 如选择资源调配，估算大约所需的时间 如选择建设方案，估算所需资金和建设工期 信息交流内容 1k 12 项目整体推进情况 各流程实施进展情况 项目实施过程中的体会和收益 今日汇报议题 1、 组织架构调整 2、业绩考核和激励奖惩机制 3、大客户获取和保留流程 4、网络资源调配流程 5