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1、如何更好的进行跨部门合作,丹尼斯行政资源研究室 王元景 ,前言,独木难撑大局单打独斗、强人时代已过 班底需要借重别人，一起实践理想 对内，可以满足员工情感上有所寄托的需求 对外，可以众志成城，成就大事业,零售业跨部门合作的重要性,零售业是注重细节的行业，只有跨部门无缝隙合作，才能作到精细化。 社会化大生产之后，分工越来越细，没有任何一个部门可以独立的为企业创造利润。 零售业的大部分作业流程是若干部门共同合作来完成的，只有加强跨部门合作，才能提高作业效率，并得以有效地降低成本。,跨部门合作中存在主要障碍,职责不清 作业无规范 主管对跨部门合作缺乏认识 缺乏沟通,促进跨部门合作中的积极因素,领导重
2、视 行业需求 员工现状改变的要求,跨部门合作问题的解决方案之一：凝聚共识,达成合作绩效的概念，常会有一些冲突，所以在凝聚团队共识的过程中，要注意不要去做少数人的独裁或多数人的暴力。 在少数人的独裁中，由少数人决定并不是好的。 在多数人的暴力中，有些人处于公司非正式组织中的关键人物，不能因为他的意见而左右了其它同事，而促成了一件不成熟的决定。,跨部门合作问题的解决方案之二：有效沟通,沟通的定义 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 有效沟通的步骤 步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施,跨
3、部门合作问题的解决方案之三：明确职责,制订职务说明书 制订岗位职责表 明确跨部门合作责任,跨部门合作问题的解决方案之四：规范作业,制订作业说明书 拟订作业流程 规定前后手作业配合原则 制订作业手册,跨部门合作问题的解决方案之五：遵守承诺,守信是合作的基石 在跨部门合作业务中或在处理跨部门问题时，一旦作出许诺，必须按时、保质、保量，不达任何折扣的兑现 没有把握，不要轻易许诺 公司的各项制度、规章、作业规范所规定的内容是合作各方共同承诺的体现，必须信守执行,跨部门合作问题的解决方案之六：换位思考,跨部门合作需要各方互相了解、理解，换位思考是加强各方相互了解、理解的有效手段 换位思考的前提是要了解对
4、方 换位思考的核心是思考，是以对方或对方的业务开展为中心考虑问题 最好的换位思考方式是岗位轮换,跨部门合作问题的解决方案之七：管理冲突,冲突是阻碍合作的拦路石，但同时也是促进更加有效合作的催化剂 在强化冲突管理中，每次在讨论目标、责任分配的时候，冲突是最明显的 冲突并不可怕，唯有在冲突冲突之下产生的共识，才是大家能一致共同遵守的目标 冲突的发生是合作的业务与原来有了新的发展，是业务发展的矛盾，不能上升为个人矛盾或部门间的矛盾 在跨部门合作中，胸怀坦荡、互敬互让，是化解冲突最好的方式,跨部门合作问题的解决方案之八：绩效分享,在跨部门合作中绩效在形式上最终只体现在合作各方中的最末端一方。 实质上，
5、在跨部门合作中，离开任何一方业务都不能正常的开展，更无法产生预期的绩效 在跨部门合作中由于分工的不同，对于绩效贡献的比例亦不同 在绩效考核中对跨部门合作工作的绩效考评必须重视绩效分享问题,跨部门合作问题的解决方案之九：责任共担,跨部门合作时，任何一个配合环节出了问题，都不仅仅是哪一个环节或哪一个部门的问题 跨部门合作不仅仅是某一个部门按作业流程规定做完自己分内的事情，亦有责任跟催和协助前后手完成任务。 跨部门合作业务未达成预期指标的责任应由所涉部门共同担负,跨部门合作问题的解决方案之十：流程再造,流程，就是完成业务获得绩效的过程。 流程再造提出了与以前解决思路（从企业内部寻找提高效率的突破口）完全不同的思路，“再造”就是“使流程最优”。 站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人）；过程如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。 流程再造的原则 组织结构应该以绩效为中心，而不是以任务为中心 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去 将分散的资源视为一体 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的绩效 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序 从信息来源地一次性地获取信息 面向顾客和供应商整合企业业务流程,谢谢,
