领导(管理学第三版讲义)

《领导(管理学第三版讲义)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导(管理学第三版讲义)（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、教材目录,管理学（第三版）,第1章 管理与管理工作,第3章 管理思想的演变,第4章 计划,第5章 组织,第6章 领导,第7章 控制,第2章 管理决策,概述,职能,第6章 管理的领导职能,管理学（第三版）,引例：选拔谁最合适,讨论题： 这家电脑公司为落实其“第二次创业”的决策，需要选拔谁担任新设业务部门的领导人？为什么？,管理学（第三版）,作为名词，领导（leaders）指的是领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。 领导者有两种类型：一种是居于领导职位的人，另一种是并不处于正式的领导职位但对他人有影响力的人。 作为动词，是把领导作为一项管理工作、管理职能。 广义的领导（leaders

2、hip）是指一个领导者的行为，也即通过行使各种领导职能，促成被领导者（追随者）努力地去实现既定的组织目标的过程。 狭义的领导或指导/ 指挥工作 （leading / directing）,第节 领导的本质与内容,一、 “领导”一词的基本含义,管理学（第三版）,第节 领导的本质与内容,二、领导者与管理者的关系 范围不同 领导者是对那些有追随者或被领导者的管理者来言的。如果将管理者视为直线管理人员与参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。 一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者。未在非正式组织中拥有管理职位的领导者，被称为非正式领导。,管理学（第三版）,第节 领导的本质与内容,二、领导者

3、与管理者的关系 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。,在理想的情况下，所有的直线管理者都应该是领导者。,管理学（第三版）,第节 领导的本质与内容,三、领导职能与管理职能的关系 职能的内涵和性质不同 领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和

4、控制。 侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，使领导职能与其他管理职能构成了显著的区别。 领导是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。,管理学（第三版）,第节 领导的本质与内容,1. 权力或影响力的形成和运用 这是狭义的领导概念。在一个组织内，一个人可能会利用职权的合法性而采用强制手段指挥命令他人做事情；在某些情况下，某个人可能根本就没有合法的地位所赋予的职权，但是他却能形成和发挥影响力，能以个人的才能、魄力和威望来引导和促进他人努力工作。 领导者基于职权运用而产生影响的过程，通称为“指挥”(directing) 领导者运用各种来源的权力去影响一个组织或群体的成员去实现既定目标的过程，笼统地称

5、为 “引导”（leading）。,四、领导职能包含的内容,管理学（第三版）,第节 领导的本质与内容,2. 激励 激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。 3. 沟通 沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在领导职能中，沟通的作用尤其重要。 4. 营造组织气氛，建设组织文化 领导者不仅要对各种各样的激励因素作出反应，而且常常需要利用所创造的组织气

6、氛和组织文化去激发或抑制某些激励因素，使员工保持高昂的士气和良好的工作意愿。,管理学（第三版）,第节 领导的本质与内容,广义的领导职能，就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道，采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使组织目标得到顺利的实现。,“通过三个方面，达到一个目的”,四、领导职能包含的内容,管理学（第三版）,第节 领导的本质与内容,“通过三个方面，达到一个目的”,指挥/指导,营造组织气氛 建设组织文化,管理学（第三版）,权力是领导者对他人施加影响的基础。而权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。领导者通常拥有相对强大的

7、权力，使他得以影响组织中其他成员的行为。 权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。狭义的领导工作，就是指领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。,第2节 领导的权力基础,管理学（第三版）,第2节 领导的权力基础,1. 法定权力。指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权向直属人员发布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等而得到间接体现。 2. 奖赏权力。指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。领导者所控制的奖赏手段越多，而且这些奖赏对下属越是显得重要，那么他拥有的影响力就越大。

8、 3. 强制权力。指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。强制权力和奖赏权力都与法定权力密切相关。,权力的五种来源：,管理学（第三版）,第2节 领导的权力基础,4. 专家权力。指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当大的影响力。 5. 感召和参考权力。这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。 一个领导者获得影响力的途径是多样的。法定权力、奖赏权力和强制权力等统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。,管理学（

9、第三版）,第节 领导效能的决定因素及有关的领导理论,一、领导效能的决定因素 领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面因素： 1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。 2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。 3. 领导工作的情境。领导工作情境包括被领导者素质和环境条件两大方面。,管理学（第三版）,二、领导特质理论 从古至今，一些学者在研究领导者个人权力的大小则与领导者的素质

10、、品质或个性特征密切相关。 “特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者 以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。 研究认为，伟大的人物和普通的人有很大的差异，正是这些与众不同的特质才使伟人们发挥杰出的领导作用。 有人将有效的领导者的特质归纳为；身体特质(如外貌、身高、精力)、背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)、智力特质(如判断能力、语言能力)、性格特质(如热情、开朗、自信、机敏)、工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)以及社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)。,第节 领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,二、领导特质理论 中国传统也有这样一种认识

11、，认为领导者必须大智(有谋略)、大勇(有魄力、敢干)、大度(气量大、宽以待人)。 对有效领导者特质的归纳，不同的国家、不同的学者各不相同。但它们共同的方面都坚持认为：领导者是先天赋予的，而不是后天培养的，即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。 领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这表现在：一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片面性。三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。,第节 领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,三、领导行为理论 领导行为理论认为，个人可

12、以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。 领导行为可以有不同的方式、作风、风格或形态。领导风格的差异，不仅因为领导者的特质存在着不同，更由于他们对权力运用方式及对任务和人员之间关系有不同的理解、态度和实践。 早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形的。,第节 领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,第节 领导效能的决定因素及有关的领导理论,速度 质量 士气,V X X,X？ V V,X X X,1. 最基本的领导风格分类,管理学（第三版）,1. 最基本的领导风格分类 （1）专制式领导风格 专制式亦称专权式或者

13、独裁式，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。专制式领导主要凭恃发号施令和实施奖惩的权力进行领导。 这种领导行为的主要优点是，决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。 主要缺点是，下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。 专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。,第节 领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,1. 最基本的领导风格分类 （2）民主式领导风格 民主式亦称群体参与式，指领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与

14、决策的制定。 这种领导风格有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。 不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。,第节 领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,1. 最基本的领导风格分类 （3）放任式领导风格 放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。 这种领导方式虽能培

15、养下属的独立性，但由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。 放任式领导很难得到提倡，除非被领导者是专家人物且具有高度的工作热诚，才可在少数情况下采取这种“无为而治”的领导方式。,第节 领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,2. 基于态度与行为取向的领导风格分类 从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员或人际关系为中心的，以及两者结合式的。,第节 领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,2. 基于态度与行为取向的领导风格分类 （1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者

16、最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。 这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意程度和影响群体团结。,第节 领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,2. 基于态度与行为取向的领导风格分类 （2） 以人员为中心的领导风格 这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。 其领导的权力多是建立在个人的专家特长和模范表率作用的基础之上。 这种领导风格能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结，但对工作效率的作用并不总是成正比的。换句话说，领导者多关心体谅下属未必就能保证提高工作的效率。,第节 领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,2. 基于态度与行为取向的领导风格分类 （3）关心任务和关心人员结合式的领导风格 关心任务和关心人员结合式的领导风格是以任务为中心和以人员为中心