【8A文】保障项目进度

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1、19.1.19,IT项目管理 ( ITPM ) Information Technology Project Management 第五章 保障项目进度,王如龙,2/47,7,指导与管理项目执行,4,整体变更控制,6,监控项目工作,制定项目管理计划,制定初步范围说明书,制定项目章程,整体,5,3,2,1,已了解的过程有 ( 12 ) 个,领 域,制作WBS,范围,P.11,项目收尾,范围规划,范围定义,范围核实,变更控制,知道哪些事情应该做、能够做，说明你在成长； 知道哪些事情不应该做、不能够做，说明你在成熟。 所谓享受就是更懂取舍,【课程回顾】,3/47,项目进度的控制与管理对项目团队来说是

2、一个严峻的挑战，项目管理失败的直接表现是不能在规定的时间内完成任务。 充分的利用项目时间、有效的保障项目的进度，是项目团队走向成功的基本保证。 不能管理时间，就不能够管理项目的一切 ！,P.122,【本章知识要点】,4/47,学习完本章后，应当掌握如下知识： （1）项目进度管理的重要性。 （2）制定项目进度计划的过程。 （3）活动定义、排序、历时估算、进度计划编制及控制方法和技术。 （4）建立项目网络图的方法。 （5）项目进度控制原则和过程。 （6）掌握项目进度控制方法。,P.122,【本章知识要点】,5/47,P.122,钱经理愉快地接受了一个OA项目的经理的职位，因为他以前就做过类似的项目

3、，项目组成员也熟悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到相关人员的重视。 钱经理非常纳闷，他不明白问题出在哪里。,【案例5-1】纳闷的钱经理,6/47,P.124,布鲁克斯说：“在众多软件项目中，缺乏合理的进度安排是造成项目滞后的最主要原因，它比其他所有因素加起来的影响还要大。” 时间会把资产变成债务，把利润变成亏损，把优势变成劣势；反之亦然！,5.1 项目进度管理的概述,7/47,导致这种灾难如此普遍的原因是： 首先，我们

4、对估算技术缺乏有效的研究，更加严肃的说，它反映了一种悄无声息，但并不真实的假设“一切都将运作良好。” 第二，我们采用的估算技术隐含地假设人月可以互换，错误的将进度与工作量相互混淆。 第三，由于对自己的估算缺乏信心，软件经理通常不会有耐心持续地估算这项工作。 第四，对进度缺乏认真的跟踪与有效的监督。 第五，当意识到进度的偏移时，下意识（以及传统）的反应是增加人力。这就像使用汽油灭火一样，只会使事情更糟。,5.1 项目进度管理的概述,8/47,图5 -A 项目生命周期内冲突强度分析,5.1 项目进度管理的概述,5.1.1 项目进度管理的重要性,9/47,P.124,进度问题是项目生命周期内造成项目

5、冲突的主要原因。 人们习惯于比较计划和实际项目完成时间，而不愿意考虑项目被批准变更后所占用的时间。 IT项目的按时交付以成为项目经理的最大挑战。,5.1 项目进度管理的概述,5.1.1 项目进度管理的重要性,10/47,P.124,项目进度是执行项目各项活动和到达里程碑的计划日期。 进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。,5.1 项目进度管理的概述,5.1.2 项目进度及项目进度管理,11/47,P.125,图5 -1 项目时间管理过程,5.1 项目进度管理的概述,5.1.3 项目进度管理过程,12/47

6、,P.125,活动定义：确定完成项目可交付成果而需开展的具体活动。 活动排序：识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。 活动资源估算：估算完成计划活动所需资源类型和数量。 活动持续时间估算：估算完成单项计划活动的时间。 进度计划编制：分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制定项目进度表。 进度控制：对项目进度变更进行控制，确保项目目标的实现。,5.1 项目进度管理的概述,5.1.3 项目进度管理过程,13/47,P.125,一项活动或任务是一个工作元素，通常可以在WBS中找到，它有一个预期历时、成本和资源要求。 项目活动定义是为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工

7、作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动。,5.2 活动定义,14/47,P.125,应该将项目工作分解为更小、更易管理的活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品项目的可实施的详细任务，而不是指可交付物。 在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。,5.2 活动定义,5.2.1 进一步分解项目工作,15/47,P.126,图5-2 软件项目的WBS、工作包以及活动,5.2 活动定义,5.2.1 进一步分解项目工作,16/47,P.126,要在WBS中很好地识别出项目的活动，需要清楚项目活动的

8、下列特征： 对于需要执行的活动，应以动词或形容词加名词方式描述。 如果一个资源分配给一项活动，应该由一个人管理交付。 每一项活动要定义好一个开始点。 一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。 活动在逻辑上应与WBS元素相符。 对于每一项活动要有充足的控制量和时间。 开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。 从活动或包含活动的工作包中能够计算出实际成本。 活动反映了除细微或偶发的活动外的项目目标的重要工作。,5.2 活动定义,5.2.2 项目活动特征,17/47,P.127,项目活动清单 相关支持信息 活动属性 更新的WBS 里程碑清单,【案例5-A】日本马拉松选手山田本一凭智慧战胜

9、对手的故事,5.2 活动定义,5.2.3 项目活动定义的结果,里程碑的选择只有一个原则：那就是里程碑必须是具体的、特定的、可度量的事件，能够进行清晰的定义。,18/47,P.128,活动排序是继项目活动定义后的又一步骤。项目活动排序涉及通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联和依赖关系，来安排并确定项目各项活动的先后顺序，并形成文档。 要想制定出切实可行的进度计划，必须准确、合理地安排并确定项目各项活动的先后顺序，并依据这些顺序排列所生成的各条活动路径构成项目活动网络。,5.3 活动排序,5.3.1 活动排序的依据,19/47,P.128,项目活动清单及相关支持信息 项目范围说明书 里程碑清单

10、 排序应确定的各种关系、限制和假设,5.3 活动排序,5.3.1 活动排序的依据,20/47,P.128,前导图法是一种用节点表示活动、箭线表示活动关系的项目网络图，是大多数项目管理软件包所使用的方法。 在这种方法中，每项活动有惟一的活动号，每项活动都注明了预计的工期。 每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间和最迟结束时间。,5.3 活动排序,5.3.2 前导图法与箭线图法,1）前导图法（PDM）,21/47,P.129,表5-2 前导图法中活动之间的四种依赖关系,5.3 活动排序,5.3.2 前导图法与箭线图法,1）前导图法（PDM）,22/47,P.129

11、,绘制前导图时，需要遵守下列规则： 前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。 在图中不能够出现循环回路。 在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。 图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。 图中只能有一个起始节点和一个终止节点。,5.3 活动排序,5.3.2 前导图法与箭线图法,1）前导图法（PDM）,23/47,P.130,ADM法是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。 每一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点有个号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。 依据是否需消耗时间或资源，可将活动分为实活动或虚活动。,5.3 活动排序,5.3.2 前导图

12、法与箭线图法,2）箭线图法（ADM）,24/47,活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。 活动资源估算的方法有专家判断法、多方案分析法、自上而下的估算方法、使用估算软件等。 活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个计划活动所需要的资源类型和数量，这些资源汇总决定了每个工作包所需要的资源。,P.131,5.4 活动资源和活动持续时间估算,5.4.1 活动资源估算,25/47,项目活动持续时间的估算主要依据包括：项目活动清单、项目的约束条件和假设前提、项目资源要求、组织过程资产、项目成本估算及风险记录等。 已识别的项目风险对于项目

13、的活动持续时间估算有着重要的影响。 对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时间估算中加入风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。,P.132,5.4 活动资源和活动持续时间估算,5.4.2 时间估算的依据,26/47,专家评估法 类比估算法 历时的三点估算法,P.132,5.4 活动资源和活动持续时间估算,5.4.3 时间估算的方法,27/47,制定进度计划的理念： “合理安排时间，就等于节约时间”。 制定进度计划的目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础。 制定进度计划的方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制定进度计划，明确项目的

14、开始日期和完成日期。 制定进度计划的原则：谁负责的工作，就应该由谁来做计划。,P.133,5.5 编制项目进度计划,28/47,项目需要有一个总体的协调工作的进度计划，否则，不可能对整个项目的实施进度进行控制。 对于IT项目进度计划应包括以下几个基本内容。 项目综合进度计划 项目实施进度计划 项目采购进度计划 项目验收进度计划 项目维护计划,P.133,5.5 编制项目进度计划,5.5.1 进度计划的内容,29/47,进度计划的编制，是建立在项目目标、资源、经验和各种约束条件的基础上的，其依据有： 项目网络图 项目活动持续时间估算 资源的可用性 约束条件 风险记录 项目团队的作息制度与政策因素

15、,P.134,5.5 编制项目进度计划,5.5.2 编制进度计划的依据,30/47,关键路径法(CPM)，也称为关键路径分析，是预测总体项目历时的网络分析技术，是帮助人们分析与解决进度拖延的一种重要工具。 关键路线法的主要目的是确定项目中的关键工作和关键路线，以保证项目实施过程中能抓住主要矛盾，确保项目按期完成。,P.135,5.5 编制项目进度计划,5.5.3 编制进度计划的方法,1）关键路径法 (Critical Path method),31/47,项目的关键路径是指能够决定项目最早完成时间的一系列活动。 关键路径是网络图中的最长路径，具有最少的浮动时间或时间差。 尽管关键路径是最长的路

16、径，但它代表了完成项目所需的最短时间。,P.135,5.5 编制项目进度计划,5.5.3 编制进度计划的方法,1）关键路径法 (Critical Path method),32/47,计划评审技术（PERT）是当项目的某些或者全部活动时间估算存在很大的不确定性时，综合运用关键路径法和加权平均时间估算法，从而估计项目活动时间的网络分析技术。 PERT技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。,P.137,5.5 编制项目进度计划,5.5.3 编制进度计划的方法,2）计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique),33/47,P.137,乐观时间4最可能的时间悲观时间 活动时间期望值= 6,5.5 编制项目进度计划,5.5.3 编制进度计划的方法,2）计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique),34/47,甘特图通过