销售区的设计与管理上

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1、第三章 销售区域的设计与管理,本章内容,导引案例 销售区域管理概述 销售区域设计 销售区域管理 销售区域的时间管理 销售区域的费用管理 实践练习,2019/1/19,3,导入案例1：杰出的销售人员派往何处,M公司是一家机电设备制造公司，最近一段时间以来面临着销售额下降和严重的现金流通问题。 李明是M公司的销售经理。在公司的年度销售会议上，李明提出了他计划以改变现状。 按照李明的计划，公司的优秀销售员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区。他解释说，这意味着经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销路，增加销售额；而经验不足的销售员则可以不费力地在发达的区域开展工作。,201

2、9/1/19,4,李明的计划遭到了公司新老销售人员的一致反对。 一些资深销售人员认为，自己花了好几年的时间才在所负责的区域打开局面，现在要把这个区域交给新手，然后到一个新的地区重新开始，这样很不公平。 一些年轻的销售人员则认为，把自己调离未开发区的建议使自己感到非常泄气，似乎公司正在把他们看成失败者。 尤其是当李明提出，在新区域发展新客户并不会得到额外奖金、同时今后销售提成奖金的发放将与应收账款的回收联系在一起时，销售员们更是觉得难以容忍。 会议在一片争吵喧闹中不欢而散。,2019/1/19,5,李明把当天会议的情况及时向总经理盖斯做了汇报。他们准备商讨一个问题的解决方案，以便在第二天的会议上

3、向销售员们推出，希望能够得到销售员们的认可，并进一步鼓舞士气。 你认为他们是否应该坚持原来的计划？还是有所改进？公司面临的问题怎样才能得到有效解决？,导入案例2：一汽大众营销变革,基于市场环境的变化及竞争态势的发展，为更好地服务区域域市场，一汽大众通过对营销思路和营销模式的多层次、全方位转换，着手渠道管理模式的改革，建立一个全新、高效的销售平台，以达到全面提升系统运作能力，整体竞争力的目的。 2006年3月8日，刚刚上任两个月的一汽大众销售公司总经理苏伟铭对一汽大众的营销思路和营销模式进行了重大调整。 首先，变革销售区域划分。剔除行政区域市场划分方法，转化批发式管理模式，企业在内部对组织结构和

4、区域组织架构调整，设置分管区域销售、战略计划、业务支持以及售后服务四个副总级管理岗位，并将整个销售区域分成了京津、鲁冀、华北、华中、华南等5个战略业务单元（简称“SBU”），这已汇聚总销量的80，其高层管理均由厂高层领导选派，权力直接下达，皆可与公司最高层领导,直接对话，这有益于整个市场和用户的反馈更直接、快速，而其他20%担任业务拓展的市场角色，居于相对次要地位，由总部统管。 作为“成本中心”和利润中心”，SBU集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身，并进一步推广订单式管理体系，尽力按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作。 其次，产品导向变革。研究消费者导向

5、，重视产品理念设计，以给消费者提供更多合适的选择。 再次，价格变革。着重治乱，内部价格战竭力避免，必须要控制和管理。以提高渠道健康状况，创建良好的消费环境为宗旨，按照统一、透明的原则，将原有的市场指导价体制调整为统一终端零售价，这一次的价格调整，是作为体系层面上的变更。一汽大众原来的市场指导价调整为终端零售价，并且价格的制定直接由销售总部确定，同时把营销思路定为“一切从给消费者提供更多更好的产品,和服务”为出发点。这就使价格不再成为企业、经销商及消费者之间的壁垒，让消费者对自己选择的产品更明确，从根本上解决价格带给消费者的问题，问价的苦恼，另外也规范了对经销商的管理，避免经销商搞价格战带给消费

6、者不必要的损失。由“终端零售价”这个刚性价格作为总成交价格，SBU可根据实际情况来调整、制定本地其他非价格因素的市场策略、促销活动，譬如：广告、公关等费用支持。 例如，北京和天津，一汽大众大概有40家经销商。京津的SBU总监把京津分成四个区域的队伍，而每一个区域的队伍都带有销售主管和售后，而每三个人成为一个小组，一个队长和其他两名成员，他们管理10家经销商，而他们会共同出差，共同去解决经销商的问题。,第一节 销售区域管理概述,一.销售区域涵义 销售区域也称区域市场或销售辖区，指在一定给定的时间内，分配给一个销售人员、一个销售分支机构或者一个中间商的现实或潜在的客户的总和。 由谁来负责销售区域的

7、开发? 销售区域的开发通常由组织内部更高一层的销售经理负责例如：部门经理、大区经理和地区销售经理。他们有权在未经公司总部批准的前提下改变个销售区域之间的地理界限.,全国销售区域分布,关注细节,目标要从细节上寻求方法,10,二、划分销售区域的作用 1、有利于获得全面的市场覆盖 不留销售“死角” 2、有助于提高销售队伍的士气和效率 销售员有自己的区域，实际上是为自己干活。 3、有助于提高访问质量，改善客户关系 规律性的销售拜访利于稳定的、重复的购买 4、有利于降低营销费用 节省重复访问、差旅时间和费用。 5、有助于对销售业绩的控制和评价 为管理层提供了一个有效的控制机制。,三、划分销售区域的方法,

8、按照地理位置划分 按照产品划分 按照顾客划分 综合划分方法,1、按照地理位置划分 最为简单和常用 有利于建立市场区隔，防止串货 2、按照产品划分 适用于产品种类多，技术性强，产品间无关联性的情况下的产品销售（销售人员需要专业知识） 可能会出现同一公司不同销售人员拜访同一客户，不经济甚至可能给公司造成负面影响（如医疗器械/印刷设备等）,3、按照顾客划分 主要应用于同类顾客比较集中时的产品销售 顾客分类的80/20原则（基于用户规模）,2019/1/19,15,哪个区域最有价值? 你计划拜访每个区域的频率如何？,5、综合划分方法,应用于产品类别多、顾客类型多、地区分散的情形。 综合考虑地区、产品和

9、顾客因素，按地区产品、地区顾客、产品顾客、地区产品顾客划分销售区域，分派销售人员。 一个销售人员可能需要同时对多个产品经理和多个部门负责（类似矩阵式组织结构）。,四. 不建立销售区域的原因,不把公司业务限制在一个特定区域内，销售人员可能有更大的积极性，如房地产企业。 公司规模较小，还不需要划分销售区域。 销售人员可能不愿意花时间和精力去建立新的销售区域，担心“自己栽树，别人乘凉”。 私人友谊可能是吸引顾客的基础，如保险。 采用直销方式的企业，如玫琳凯、亚马逊。,2019/1/19,18,不需要划分销售区域的行业,以销售人员的人际关系为基础设计的销售方式，如保险经纪人、房地产推销员等。 采用直复

10、营销方式的企业，如采用美容师直销的方式推销化妆品、网络直销等 如安利,第二节 销售区域设计,销售区域设计目标 设计销售区域的原则 设计销售区域影响因素 设计销售区域步骤,一、销售区域设计的目标,使所有区域在销售潜力和销售人员的工作负荷上相等-是理想目标 通常设置以下目标： 客户识别、市场责任、区域效率和效益、销售业绩评估、销售费用控制、客户关系。,二、设计销售区域的原则,1、公平性原则所有区域具有大致相同的市场潜力、所有区域工作量大致相等 2、可行性原则有潜力、有市场覆盖率、目标可实现 3、挑战性原则有足够工作量、销售潜力、合理收入 4、具体化原则销售区域目标数字化、明确、易理解,三、设计销售

11、区域应考虑的因素,1. 销售区域目标：所要达成的目标必须明确，并尽量数字化。 2. 销售区域边界：明确销售区域的边界，避免重复工作及业务磨擦。 3. 销售区域市场潜力：了解市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售市场，实现销售收入。 4. 销售区域的市场涵盖：明确与客户的联系方式，与每位客户联系的频率,划 分 控 制 单 元,确 定 客 户 的 位 置 和 潜 力,确 定 基 本 销 售 区 域,调 整 初 步 设 计 方 案,分 配 销 售 区 域,四、设计销售区域步骤,2019/1/19,24,第一步：划分控制单元,控制单元：企业确定的最小销售区域。控制单元是划分区域的基础，

12、典型的销售区域可以由几个控制单元组成。 常用的控制单元是省、市、区、州、县等行政区域或邮政编码区域。 控制单元应尽可能小，因为： - 有助于管理人员认识区域的销售潜力 - 便于管理层进行区域调整 划分控制单元的目的是为了按照一定的标准将它们组合成销售区域。,一家全国性的制药生产企业目前在中国拥有27个分销中心，雇佣了大约1000名销售人员。西部地区是他们销售地区之一，该区的3个省雇佣了50名销售人员。陕西有13名销售人员，其中4名销售人员负责处理西安市区内的顾客业务。由这4名居住在西安市内的销售人员组成的销售区域是根据市内的邮政编码确定的，而同在陕西省居住在西安市区以外的销售人员则是根据所在城

13、市的位置划分销售区域。,2019/1/19,26,第二步：确定顾客的位置和潜力,客户的位置 现有客户的识别：通过以往的销售记录来获得 潜在客户的识别：通过外部渠道来实现，如：国家机关或有关机构、杂志、电话薄、信用评级机构等。 了解顾客分布和购买潜力： 对顾客分类：按照可获得潜在利润的大小对客户进行分类。,2019/1/19,27,辨别哪个区域最有价值?真正影响销售的客户是哪些?你计划拜访每个区域的频率如何？,解决的问题,测定每个单元的销售潜力 分析销售人员的工作量,分析销售人员的工作量,销售区域的设计必须考虑销售人员的工作量。,决定销售人员工作量的主要问题：,1、在区域内有多少客户需要访问。

14、2、平均访问多少个客户，才可以接受一笔订单。 3、为涵盖整个区域，一个月或一年内销售访问的总次数。 4、一个月或一年内，需要的销售访问时间。 一个月或一年内，需要的交通旅行时间。 5、对每个客户访问的有效次数是多少。 6、适当的访问间隔有多长。 7、每天花在非销售活动上的时间。 8、花在等待客户上的时间。,决定每个销售人员工作量须考虑的因素,1、销售工作的性质：销售工作的性质影响销售人员销售访问的形式。 2、产品特性：不同的产品销售访问形式的不同。 3、市场开拓阶段：市场开拓初期，可设计较大的销售区域，以保证足够的销售潜力。 4、市场涵盖的强度：有大量分销商的公司，要求小的销售区域，以增加市场

15、占有率。 5、竞争性：如果一家公司决定与另一家公司竞争，一般都采取减小销售区域策略，同时增加销售人员的拜访频率和对每个客户的访问时间。另一方面，如果竞争加强，公司可采取有选择的竞争。销售人员只拜访某几个关键客户。 另外，销售区域的设计，还要考虑企业的情况，如生产线、产品种类及数量等。,确定工作量的方法,ABC分析法：计算出该区域的工作量，从而确定销售人员的数量,B）矩形法:用这种方法，将顾客分成四类如下所示:,资料： 公司所处的行业及其所销售的产品类型是确定基本控制单位的前提条件。许多公司采用多个控制单元。 例如，一家全国性的制药生产企业目前在中国拥有27个分销中心，雇佣了大约1000名销售人

16、员。西部地区是他们销售地区之一，该区的3个省雇佣了50名销售人员。陕西有13名销售人员，其中4名销售人员负责处理西安市区内的顾客业务。由这4名居住在西安市内的销售人员组成的销售区域是根据市内的邮政编码确定的，而同在陕西省居住在西安市区以外的销售人员则是根据所在城市的位置划分销售区域。,第三步.确定基本销售区域,确定基本销售区域的过程步骤 1.预测销售额和确定销售潜力 2.确定每个区域所需的销售量 3.确定区域的数目（方法见下一页） 4.初步建立销售区域 5.确定每个销售区域内顾客的数量 6.建立销售区域，并划分各区域之间的界限,步骤3：确定区域的数目 （1）分解法 是一种自上而下法，根据销售潜力把整个市场分解成为近似相等的细分市场，以便使各个区域的销售潜力相等。 假设，一家公司所预测的销售额是1800万美元，并且每个区域必须达到100万美元的销售额。则需要建立18个区域。,适合于工业品厂商或者实行选择分销的公司,2）合成法 又叫做自下而上法，是根据销售人员预计的拜访次数，把控制单元合并成为较大的销售区域。 原则：市场潜力