《项目管理大串讲》ppt课件

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1、项目的概念,美国项目管理学会 PMI 是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。,成功的项目管理 麦克.吉多 是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。,1、项目的定义,是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,戚安邦,项目的特性,项目都是为实现特定的组织目标服务的，没有明确的目标，项目也不会存在。,1）目标性：,项目所生成的产品或服务在一些关键特性上与其他产品和服务必然是不同的。,2）独特性：,项目都有自己明确的时间起点和终点，有始有终，不可能周而复始。,3）时限性：,指每个项目都在

2、一定程度上受客观条件 环境、资源的制约。,4）制约性：,项目的不确定性 临时性 成果的不可挽回性,因项目的目的性、独特性、时限性和制约性而导致的项目其他一些特性。,5）其它特性：,项目与运营的区别,项目管理的概念与特点,1、项目管理的定义,管理Management,项目Projects,项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。,项目管理的根本目的 项目各方、要求与期望、利益冲突,项目管理的根本手段 综合应用、涉及的领域不同,2、项目管理的特点,由项目本身的整体性所决定。,1）系统性：,由项目本身的时限性所决定。,2）过程性：,项

3、目管理的概念与特点,由项目本身的独特性所决定。,3）创新性：,由项目的综合特性所决定。,4）特殊性：,由项目的综合特性所决定。,5）复杂性：,由项目的普遍性所决定。,6）普遍性：,由项目的目标特性所决定。,7）目的性：,项目管理知识的体系,项目阶段与项目生命期,一、项目阶段的划分与特征 二、项目阶段主要工作描述 三、不同类型项目的生命期,项目阶段的划分与特征,概念阶段定义与决策 起始、影响、评估、投资价值。,项目阶段的划分,规划阶段计划与设计 准备、影响、安排、界定、提供依据。,实施阶段执行与控制 关键、形成、内容、时间、耗费、综合协调。,收尾阶段完工与交付 结束、移交、清算、冲突、依据。,项

4、目管理过程及其描述,三、不同管理过程的应用,二、项目管理工作的描述,一、项目管理过程的构成,项目管理过程的构成,1、项目管理过程的构成,起始过程：决策性、工作或活动、决定是否开始。,计划过程：计划性、拟订目标、编制计划。,执行过程：组织性、组织资源、协调工作。,控制过程：控制性、制定标准、比较纠偏。,结束过程：文档化、交接性、接受条件、移交。,项目管理过程,项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。 由五个不同的管理具体工作过程构成：,起始过程,结束过程,计划过程,实施过程,控制过程,项目的生命周期,美国项目管理学会 PMI 项目生命周期是由项目各个阶段按照一定

5、顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要。,英国皇家特性测量师协会RICS 项目全生命周期是包括整个项目的建造、使用和最终清理的全过程。项目生命周期一般可划分为项目建造阶段、运营阶段和清理阶段。项目建造、运营和清理阶段还可划分为更详细的阶段，这些阶段构成了一个项目的全生命周期。,1、项目生命周期的定义,项目生命期,项目生命期与项目产出物生命期不同,项目产出物生命期与产品生命期有时不同,项目生命期的特点,需求的变动： 投入资源的变化。,风险的变动： 成功率、不确定性的变化。,影响力变动：相关利益者对特性、成本影响。,纠错费用： 随项目进程的急剧增长性

6、 。,项目组织管理与项目经理,1 项目管理的组织类型 2 项目经理与项目团队,项目相关利益主体,项目相关利益者的识别,项目组织及其特征,项目组织 为完成一项特定任务将有关人员与组织结合在一起的一个集合体 项目组织的特征 临时性 注重协调性 重视效果 一次性 生命周期,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,职能型组织结构,项目型组织结构,矩阵型组织结构,复合型项目组织结构,项目经理与项目团队,二、项目团队的创建与发展,一、项目经理的能力与素质,项目经理的责任,通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！,质量,成本,时间,项目经理的职责与角色,项目的

7、领导者/决策人 “身先士卒” 、“坐阵指挥” ，管理决策，影响行为,项目的计划者/分析师 主要计划 ，分析环境 ，目标、任务、编制计划,项目的组织者/合作者 结构、角色、队员、任务、授权，身份、团队建设,项目的控制者/评价者 标准、偏差，目标、措施,项目经理的角色：,项目的协调人/促进者 协调中心、整体利益，不同角色、不同层次,项目经理的技能要求,分析问题的能力：,1）概念性技能,逻辑性,可靠性,透彻性,正确决策的能力：,收集信息,解决问题的能力：,针对性,正确性,完善性,灵活应变的能力：,快速反映,处理、适应变动,处理信息,确定方案,选择方案,发现问题的能力：,敏锐性,准确性,全面性,综合性

8、,项目经理的技能要求,沟通能力：,2）人际关系技能,口头,书面,非语言,技术,商务,思想情感,激励能力：,识别需求,选择手段,制定奖惩,适时采用,影响他人行为的能力：,职位权利,个人权利,交往的能力：,上级主管,处理矛盾和冲突的能力：,协商,调停,妥协,其他利益相关者,公共关系,团队成员,搁置,激化,项目经理的技能要求,3）专业技能,房地产,系统开发,管理咨询,4）领导能力,描绘远景,参与和顾问领导,相互信任的氛围,5）处理压力能力,保持镇定,起到缓存,幽默感,6）管理时间能力,明辨主次先后,自我约束,充分授权,项目团队的创建与发展,很高的目的性,强调合作精神,临时性的组织,渐进性灵活性,项目

9、团队：由一组个体成员为实现一个具体项目目标而组建的协同工作队伍。,项目团队的特征：,接受双重领导,项目团队的组建原则：,管理宽度原则,权责对等原则,才位相称原则,单一管理原则,效果效率原则,项目团队的创建与发展,团队发展的阶段,形成阶段,项目团队的创建与发展,团队发展的阶段,震荡阶段,项目团队的创建与发展,团队发展的阶段,规范阶段,项目团队的创建与发展,团队发展的阶段,辉煌阶段,项目目标与项目范围管理,项目启动,输入,范围界定,范围规划,范围核定,范围控制,输出,项目目标,项目目标 实施项目所要达到的期望结果 项目目标的特征 多目标性 基本：成本、质量、时间 多目标要权衡 优先性 不同项目不同

10、 不同阶段不同 层次性 战略层 策略层 实施计划 上层目标是下层的目的，下层目标是上层的手段,项目目标管理原则,项目目标的SMART原则 （1）Specific（明确的） （2）Measurable（可度量的） （3）Achievable（可实现的） （4）Relevant（相关的） （5）Time-based（有时限的）,项目范围,项目范围 为了成功达到项目目标，项目所规定要做的内容 为了交付具有所指特征和功能的产品或服务所必须要做的工作 为便于项目管理、绩效考核，具体化、细化了的项目目标所涉及的具体任务和活动 包括项目产出物范围与项目工作范围两个方面。,项目范围,项目 “产品范围” 即项目

11、业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能 项目“工作范围” 即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。,项目启动,正式识别一个新项目，或确定一个已存在的项目是否应该继续进行下一个阶段的工作。,范围界定,把项目主要产出物或子项目分解为更小、更容易管理的组成部分，及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。,对项目产出物和项目工作的全面细化和界定,范围核定,项目利益相关者（业主/客户、发起人、委托人、项目组织）对项目范围的正式认可和接受的工作过程。,范围规划（计划）,范围规划是创立书面文件，阐述项目范围，为未来项目提供基础条件的过程。,范围控制

12、,对项目开始之后，由于各种条件和环境的变化导致的项目范围变动进行严格的管理和控制。,工作分解技术 指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。 将项目按其内在结构或实施过程的顺序逐层分解而形成的结构示意图。,工作分解结构,工作分解结构（WBS）分解原则,横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动 纵向到底指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的,项目时间管理,1 项目时间管理概述 2 项目时间计划制定 3 项目时间计划控制,项目时间

13、管理,项目时间管理的概念 项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。 为确保项目在达到既定质量和预算的前提下，为能够按时按期完成项目工作而开展的一系列项目管理活动和过程。 包括时点性和时期性两指标的管理,确认和描述为实现项目目标、生成项目产出物及其各组成（WBS）部分而必须开展和完成的各项活动。,活动清单,项目活动的定义,项目活动的排序,识别和确认项目活动清单中各项活动的相互关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行安排。,活动历时的估算,对项目已确定的各种活动预计完成的时间长短进行估计。,2周2天的时间，说明最短为12天，最长为16天，最可能为1

14、4天（未考虑休息日）。 超过3周的概率为15%，表示活动有85%的概率能在3周或更短的时间完成。,一项准确的估计是一种矛盾：如果不管理好估计问题，项目就永远不能按时、按预算完成。,项目进度计划的制定,确定项目各项活动的开始和结束日期，制定项目的时间进度。,甘特图,进度计划的控制,对项目进度计划的实施和进度计划变更进行管理和控制。,进度监测与动态调整控制系统,进度 实施 系统,进度 跟踪 检查,数据 采集 处理,进度 偏差 识别,采取调整后续工作,执行新的作业计划,监 测 系 统,调 整 系 统,1、双代号网络计划箭线图法（ADM）,网络图及绘制方法,1,2,4,6,3,5,网络计划图,1、双代

15、号网络计划箭线图法（ADM）,网络图及绘制方法,网络计划图,项目成本管理,成本管理 资源计划 成本估计 成本预算 成本控制 挣得值法,资源计划,通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类、资源数量和资源投入的时间，制定资源需求计划。,资源计划矩阵,项目成本估算,根据项目的资源计划及各种资源的价格信息，预估项目各种活动的成本和项目的总成本的近似值。 包括：估计和确定各种成本的数额大小、识别各种项目成本的会计科目、不同项目实施方案的成本估算,项目成本预算,制订项目成本计划与项目成本控制标准的管理工作。 将全部估算成本分配给项目各工作包，建立成本控制标准（费用基线），以度量和控制项目

16、的执行。,项目成本预算表,项目成本控制,保证各项工作在它们各自的预算范围内进行。成本预算是成本控制的基础。,挣值法及其应用,挣值法：通过测量和计算项目某一时点已完工作和计划工作的预算成本和实际成本，判断项目预算和进度的计划执行情况，对项目成本的发展趋势做出科学的预测，并提出相应的对策,对于挣值分析方法，需要掌握“3222”原则，即3个关键中间变量、2个差异分析变量、2个指数变量和2个预测变量。,挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。 计算公式如下： EV=实际完成的作业量已完成作业量的预算（计划）成本,项目的质量管理,项目质量管理的概念 项目质量计划编制 项目质量保障 项目质量控制,项目质量管理的概念,质量的基本概念 1 质量的