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1、1,管理的创新职能,2,案例：创新成就了通用,1908年10月1日福特推出T型车，是福特最成功的商业创举。规格统一、品种单一、价格低廉、大众需要又买得起的特性，使福特T型车的销量迅速增加。 到了20世纪20年代中期，美国汽车市场发生了巨大的变化，买方市场基本形成，道路及交通状况也大为改善，简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需求。然而，面对市场的变化，福特仍然顽固地坚持生产中心的观念，宣称“无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的”。,3,反观通用汽车公司则及时地抓住市场机会，推出了新式样和新颜色的雪佛兰汽车。雪佛兰一上市就受到消费者的追捧，导致福特T型车的销量剧降。192
2、7年，累计销售已达1500多万辆的T型车不得不停产，通用公司也一举超过福特，成为世界最大的汽车公司。 根据市场特点及时创新营销理念成就了通用，而固守僵化的营销理念却使福特遭受了沉重的打击。从福特T型车的兴衰史可以看出，营销理念创新是企业成败的关键。,4,一、什么是创新？,创新Innovation，起源于拉丁语。 原意有三层含义,更新。 创造新的东西。 改变。,5,熊彼特：创新就是要建立一种生产函数，实现生产要素的从未有过的组合。他从企业的角度提出了创新的五个方面： 生产一种新的产品； 采用一种新的生产方法； 开辟一个新的市场； 掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源； 实现一种新的工业组织。,
3、6,德鲁克： 管理就是界定组织的使命，并组织和激励人力资源去实现这个使命。 企业的目的有也只有一个，就是创造顾客。由于企业的目的是创造顾客，所以企业有而且只有两个基本功能，市场营销和创新。 创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。,7,德鲁克：创新是市场或社会的变化。不是某种发明，不是主观的，是客观的，是作用于外界的。它为客户带来更大好处，为社会带来更多财富，以及更高的价值和满足。检验创新的标准永远是它为客户做了什么、是否创造价值。 3、创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。,8,案例：分期付款的来源,在100多年前的美国
4、，当时农民为了提高效率，很需要收割机，但是他们支付不起昂贵的价格，银行也不愿意贷款给他们；而另一方面，所有收割机的供应商都面临滞销。 当时有家收割机商家发现，农民的收入是按照季节的，收获出售后才有资金。这个商家让农民先用收割机提高工作效率，收入增加了，每季拿一部分还款，两三年下来就能还清欠款。,9,二、创新的类别,从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察： 局部创新：指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式，系统的社会贡献的形式或方式等发生变动； 整体创新则往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。,10,从创新
5、与环境的关系来分析： 防御型创新：由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性调整； 攻击型创新：在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展。,11,从创新发生的时期来看： 系统初建期的创新：系统的组建本身就是社会的一项创新活动。组建本身就要求有创新的思想和意识，创造一个全然不同于现有社会(经济组织)的新系统，寻找最满意的方案，取得最优秀的要素，并以最合理方式组合，使系统进行活动。 运行中的创新：存在于系统组建完
6、毕开始运转以后。系统的管理者要不断地在系统运行的过程中寻找、发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容，调整系统的结构，扩展系统的规模。,12,案例：吉列“感应”刮胡刀,吉列“感应”刮胡刀在1990年上市，是刮胡刀工业史上最成功的新产品。它不同于当时其他刮胡刀采取固定刀刃的设计，而是使用更能适应男性脸庞的浮动是刀刃，因此可以刮得更干净。自产品设计的角度，感应刮胡刀算是非常复杂的产品，共有23个零件组成，而当时大部分抛弃式刮胡刀只有5个零件组成。,13,过程创新案例（续）,对于大量制造而言，把刀刃粘着在钢棒上会很不可靠，而且成本昂贵。 因此吉列公司的工程师与设备厂商合作，开发出一种镭射点焊机，每
7、秒可做93次高精度的电焊，速度比当时任何一种镭射都来得快。同时也开发出精密模具来制造搭载到任的刮胡刀头，只容许误差在正负0。002英寸的范围内。 历时7年，研发投入7500万美元，设备耗资1。25亿。复杂精密的到任组装新工艺，也称为其他竞争者难以模仿的障碍。,14,从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新： 自发创新：系统内部与外部直接联系的各子系统接受到环境变化的信号以后，必然会在其工作内容、工作方式、工作目标等方面进行的积极或消极的调整，以应付变化或适应变化的要求。 各子系统的调整均是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的总效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次
8、的平衡。 各子系统的调整有的是正确的，而另一些是错误的，因此从整体上来说，调整后各部分的关系不一定协调，给组织带来的总效应既有可能为正，也可能为负。也就是说，系统各部分自发创新的结果是不确定的。,15,有组织的创新： 系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的 客观规律，制度化地研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创 新机会，计划和组织创新活动。 系统的管理人员积极地引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统内的创新活动有计划有组织地层开。只有有组织的创新，才能给系统带来预期的积极的比较确定的结果。,16,三、创新职能的基本内容,目标创新 技术创
9、新 要素创新 要素组合创新 产品创新（品种和结构） 制度创新 组织机构和结构的创新 环境创新（市场创新）,17,目标创新 当企业所面临的环境发生了变化，那么企业的生产方向、经营目标以及在生产过程中与其他经济组织的关系就都要进行调整。每一次调整就都是一次目标的创新。 要善于进行目标设定、目标调整、目标替代。,18,案例：石英手表的成功,在1969年，瑞士手表协会研究中心就曾经设计了第一只石英手表。遗憾的是，瑞士手表业的决策者们并没有正确地预测到石英技术的前景，同时从感情上也不愿意放弃经过百年积累而成长起来的精密机械表的优势。而精明的日本手表业厂商获得这份情报后，及时地进行了认真的分析，预见到机械
10、表已经发展到了极限，很难再有科技上的重大突破，而石英技术则刚露头角； 同时，日本手表业界反思了以往与瑞士这个“钟表王国”竞争的经验和教训，认清了自己的劣势正是精密机械工业的基础不如对方，应该调转方向，加速将自己电子工业的优势运用到手表工业中来。因此，日本手表业界开始秘密地购买和收集有关石英技术的资料和信息，加速开发和研究尚有待解决的技术及生产上的问题。终于在七十年代初期，一种新型的以石英震荡为时源，以微型电池为动源的电子手表开始大规模地投放国际市场。,19,案例:在50年代初期，松下公司还很小，而东芝公司已是巨人。但巨人却错误以为，他的国家的农民等穷人无法买电视，因为他们承受不起这样奢侈的消费
11、品。但早在此之前，美国和欧洲的穷人就已经证实了电视机能够达到人们对它的期望，而且这些期望与传统的经济没有太多联系。但是东芝总裁没有看到：对顾客特别是穷顾客来说，电视机并不仅仅是一件“贵重东西”他可以用来接触一个个全新的世界，可以是改造我们生活方式的渠道。因此穷人也有购买的期望。松下公司却看到了这一点，于是他们到农民家里，一个一个推销电视机，取得了成功。,20,技术创新 要素创新：包括材料创新和设备创新。 材料创新的主要内容是寻找和发现现有材料、特别是自然提供的原材料的新用途， 设备创新 将先进的科学技术成果用于改造和革新原有的设备，以延长其技术寿命或提高其效能。 用更先进、更经济的生产手段取代
12、陈旧、落后、过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。,21,产品创新 产品创新包括新产品的开发和老产品的改造。这种改造和开发是指对产品的品种、结构、性能、材质、外观特征等一方面或几方面进行改进、提高或独创。,22,要素组合方法的创新 工艺创新包括生产工艺的改革和操作方法的改进。 生产过程的组织包括设备、工艺装备、在制品以及劳动者在空间上的布置和时间上的组合。,23,制度创新： 主要包括产权制度、经营制度和管理制度等的创新；,24,组织创新：设计和应用新的更有效率的体制。组织创新按其影响系统的范围，可分为技术结构创新和社会结构创新。 技术结构创新是调整人们的分工、协作方式以获得
13、更高效率； 社会结构的创新是调整人们的责、权关系，以提高组织效能。,25,案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间,2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。,26,环境创新 通过企业积极的创新活动去改造环境，去引
14、导环境朝着有利于企业经营的方向变化。 就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。市场创新主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求。,27,四、创新的过程 寻找机会 提出构想 迅速行动 坚持不懈,28,四、创新的过程,寻找机会 就系统的外部说，有可能成为创新契机的变化主要有： 技术的变化，从而可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平。 人口的变化，从而可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求。 宏观经济环境的变化。迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可能降低企业产品需求者的购买能力。 文化与价值观念的转变，从而可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及
15、其报酬的态度。,29,就系统内部来说，引发创新的不协调现象主要有： 生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥，因而始终困扰着企业的管理人员。 企业意外的成功和失败，派生产品的销售额激增，从而其利润贡献不声不响地、出人预料地超过了企业的主营产品；,30,案例:在50年代的纽约，一家最大的百货商店-梅西公司，一贯将时装定为占总销售量70%才算正常，而家电只是公司不予重视的商品。突然一段时间，家电销售旺盛，且占到公司销售总额的60%。面对如此意外的好事，公司总裁反而苦恼起来。他将此视为不正常，不是顺势而为，而是拼命想把家电销售增长的优势压下去，以提高服装销量的比例。结果是20年
16、里，梅西公司一直再未有起色，直到1970年以后新的管理者进入梅西公司，改变了经营策略，接受家电产品的销售贡献，梅西公司才迅速再次繁荣起来。,31,2.提出构想 敏锐捕捉机遇，透过现象究其本原，分析和预测其发展趋势，估计其给组织带来的积极或消极后果，大胆提出创新构想 3.迅速行动 “没有行动的思想会自生自灭” “一味追求完美意味着丧失时机” “一次脚踏实地的行动远比束之高阁的无数完美方案有价值得多”,32,4.坚持不懈 创新存在风险，可能失败 创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程 据统计，新产品开发成功的概率大约20%。20%的成功创造了80 %发展空间 爱迪生：“我的成功乃是从一路失败中取 得的” 再坚持一下，奇迹即将发生,33,案例：二教授创立好赖网,2007年3月29日中午13时许，北京，郝新军教授和赖伟民教授于北京大学资源大厦一楼上岛咖啡厅坐而论道。 席间，赖教授感叹：最近承担的教学任务太重，难有时间进行课题研究，更难有时间深入企业实地调研。郝教授曰：同感！同感！尤甚者，无法一一解答全国学员的学习疑问和管理问题，甚憾！郝教授进而设想：我俩的全国学员以企业高
